Ein praxisorientierter Blick auf die Fehler, die Talentprogramme in Unternehmen bremsen, und wie man sie beheben kann
Das Treffen stand schon seit Wochen auf dem Kalender. Auf der Tagesordnung stand: herauszufinden, warum die Personalerweiterung in drei neuen Märkten ins Stocken geraten war.
Die Vizepräsidentin für Personalbeschaffung war gut vorbereitet. Sie hatte Daten von vier Anbietern. Ihr Leiter der Beschaffungsabteilung verfügte über Daten von zwei weiteren Anbietern. Das Team des Finanzvorstands bezog seine Zahlen aus einem VMS, das seit dem vorangegangenen Quartal nicht mehr aktualisiert worden war. Nichts davon stimmte überein.
Niemand hatte etwas falsch gemacht. Die Organisation war einfach schneller gewachsen als ihre Beschaffungsinfrastruktur. Was in einem Markt funktioniert hatte, wurde im nächsten und dann im übernächsten kopiert, bis sich ein Flickenteppich aus Lieferantenbeziehungen, uneinheitlichen Compliance-Standards und unzusammenhängenden Daten still und leise zum Betriebsmodell entwickelt hatte.
Dieses Szenario kommt häufiger vor, als die meisten Unternehmen zugeben möchten. Und es zu erkennen, ist der erste Schritt, um Abhilfe zu schaffen.
Wenn das Überleben zur Strategie wird
Die meisten Programme für Zeitarbeitskräfte wurden nicht gezielt konzipiert. Sie haben sich im Laufe der Zeit entwickelt.
Es entstand eine Kapazitätslücke, die von einem Personaldienstleister geschlossen wurde. Es wurde eine Kostensenkungsvorgabe erteilt, woraufhin ein kostengünstigerer Anbieter hinzugezogen wurde. Ein neuer Markt eröffnete sich, und jemand nutzte die bestehenden Lieferantenbeziehungen weiter, da dies schneller war, als neue aufzubauen. Ein Compliance-Problem tauchte auf, wurde behoben, und anschließend lief der Prozess, der es ausgelöst hatte, wieder genauso ab wie zuvor.
Wiederholt sich dieser Zyklus über mehrere Jahre und in verschiedenen Regionen hinweg, entsteht ein Programm, das zwar recht umfangreich geworden ist, aber im Grunde weiterhin reaktiv bleibt. Die Anbieter sind in jeder Region unterschiedlich. Die Compliance-Standards variieren. Die Berichterstattung ist nicht aufeinander abgestimmt. Und die Verantwortlichen für das Programm verbringen den Großteil ihrer Zeit damit, Schritt zu halten, anstatt Vorreiter zu sein.
Auf dem SIA Contingent Workforce Strategies Summit im Jahr 2026 brachte der leitende Forscher Peter Reagan es auf den Punkt: Zu viele Unternehmen haben das Ventil zum Druckabbau mit einer Strategie verwechselt. Das Programm hat den Geschäftsbetrieb am Laufen gehalten. Das ist jedoch nicht dasselbe wie ein gut funktionierendes Programm.
Der weltweite Markt für Zeitarbeitskräfte hat laut Zahlen, die auf dem SIA CWS Summit genannt wurden, ein Volumen von 10,2 Billionen US-Dollar. Zeitarbeitskräfte machen bereits etwa 21 % der Gesamtbelegschaft eines typischen Unternehmens aus, und es wird erwartet, dass dieser Anteil weiter steigen wird.
In dieser Größenordnung führt ein Programm, das auf reaktiver Improvisation basiert, nicht nur zu einer unterdurchschnittlichen Leistung. Es schafft ein sich verstärkendes Risiko, das die meisten Organisationen erst dann vollständig erkennen, wenn etwas schiefgeht. Und wenn es erst einmal sichtbar wird, sind die Kosten für die Behebung erheblich höher als die Kosten, die für die Vermeidung entstanden wären.
Der erste Schritt besteht darin, das Muster zu verstehen. Es entwickelt sich in der Regel in Organisationen unterschiedlicher Größe, Branchen und Regionen auf dieselbe Weise.
Drei Fehler, die häufig gemeinsam auftreten
Wenn Beschaffungsprogramme in Unternehmen scheitern, geschieht dies selten auf einen Schlag. Der Prozess verläuft schrittweise. Wenn man diesen Ablauf versteht, lässt sich viel leichter feststellen, in welcher Phase sich Ihr Programm tatsächlich befindet.
Erstens: eine Lücke in der Regierungsführung
Die Fragmentierung bei den Anbietern ist größtenteils kein Problem der Anbieter selbst. Es handelt sich vielmehr um ein Problem der Unternehmensführung.
Die „Global Outsourcing Survey 2024“ von Deloitte ergab, dass nur 20 % der Unternehmen ihre Strategie für erweiterte Belegschaften in die Zuständigkeit ihrer Abteilung für Lieferantenmanagement gelegt haben. Sieben von zehn geben an, dass ihre Abteilung für Lieferantenmanagement noch nicht voll ausgereift ist.
Das bedeutet, dass die Mehrheit der Unternehmen eine große, komplexe und wachsende Gruppe von Leiharbeitern verwaltet, ohne dass es einen klar definierten Verantwortlichen für diese Strategie gibt. Die Anzahl der Anbieter nimmt zu, weil niemand sowohl die Befugnis als auch den Überblick hat, um sie zu bündeln. Die Standards variieren je nach Markt, da niemand marktübergreifende Standards festgelegt hat. Die Berichterstattung ist uneinheitlich, weil niemand eine einheitliche Berichterstattung vorgeschrieben hat.
Das ist kein Versagen beim Einsatz. Es ist ein Versagen bei der Konzeption.
Zweitens: reaktive Beschaffungszyklen
Ohne konsolidierte Daten und klare Zuständigkeiten wird eine proaktive Personalplanung sehr schwierig. Wenn Sie keinen Überblick über Ihre gesamte Lieferantenlandschaft haben, können Sie keine Prognosen darauf aufbauend erstellen. Wenn Sie keine Prognosen erstellen können, müssen Sie reagieren.
Reaktive Personalbeschaffung bedeutet, dass Mitarbeiter erst dann eingestellt werden, wenn der Bedarf bereits besteht, anstatt diesem vorzugreifen. Dieses Vorgehen treibt die Kosten in die Höhe, schränkt die Qualität der verfügbaren Fachkräfte ein und setzt die Verantwortlichen des Programms unter ständigen Druck. Zudem erschwert es die Bewältigung jeder Störung – sei es eine Marktveränderung, eine Änderung der gesetzlichen Rahmenbedingungen oder ein Fachkräftemangel.
Die „Deloitte 2025 Global Chief Procurement Officer Survey“ ergab, dass der zunehmende Kostendruck und die Komplexität der regulatorischen Rahmenbedingungen weltweit zu den größten Sorgen der Beschaffungsleiter zählen. Diese Belastungen lassen sich leichter bewältigen, wenn die Beschaffung planmäßig erfolgt. Sie sind hingegen wesentlich schwieriger zu bewältigen, wenn die Beschaffung nur hinterherhinkt.
Drittens: Aufgeschobene Einhaltung
Unter dem Druck der Reaktivität wird Compliance oft erst dann als Thema behandelt, wenn sie zu einem Problem wird. Es finden Audits statt. Verträge werden überprüft. Fragen zur Klassifizierung werden beantwortet, sobald jemand sie aufwirft.
Dieser Ansatz ist mit messbaren Kosten verbunden. Die „Global Compliance Survey 2025“ von PwC, für die Antworten von 1.802 Führungskräften aus 63 Ländern gesammelt wurden, ergab, dass 85 % der Befragten der Meinung sind, dass die Compliance-Anforderungen in den letzten drei Jahren komplexer geworden sind. Noch wichtiger ist, dass 77 % angeben, diese Komplexität habe sich negativ auf fünf oder mehr Bereiche ihres Unternehmens ausgewirkt, darunter Marktexpansion, Geschäftstransformation und Rentabilität.
Die Komplexität der Compliance stellt nicht nur ein rechtliches Risiko dar. Sie bremst auch das Wachstum. Und dieses Problem verschärft sich noch, wenn die zugrunde liegende Beschaffungsstruktur nie darauf ausgelegt war, proaktiv damit umzugehen.
Wie sich die drei Probleme gegenseitig verstärken
Hier ist das Muster, das sich in der Regel abzeichnet, wenn alle drei Fehler gleichzeitig auftreten.
Zersplitterte Anbieter liefern uneinheitliche Daten. Verschiedene Anbieter klassifizieren Arbeitskräfte unterschiedlich, erstatten unterschiedlich Bericht und wenden je nach Markt unterschiedliche Compliance-Praktiken an. Diese Uneinheitlichkeit macht es nahezu unmöglich, sich ein verlässliches Bild von der Zeitarbeitsbelegschaft zu verschaffen.
Ohne diesen Überblick gerät die strategische Planung ins Stocken. Die Personalbeschaffung reagiert dann automatisch nur noch auf den Bedarf. Geschwindigkeit wird zur obersten Priorität, was bedeutet, dass Fragen der Compliance oft zurückgestellt werden. Der Druck, Stellen schnell zu besetzen, bietet kein Umfeld, in dem die Überprüfung der Einstufung sorgfältig erfolgen kann.
Wenn Compliance-Probleme zutage treten, geschieht dies erst spät, nachdem das Arbeitsverhältnis bereits besteht, und dessen Auflösung ist kostspielig. Laut einer Modellrechnung von Plante Moran kann ein einziger falsch eingestufter Arbeitnehmer mit einem Jahreslohn von 100.000 US-Dollar über einen Zeitraum von drei Jahren eine kumulierte Lohnsteuerschuld von mehr als 135.000 US-Dollar verursachen – noch ohne Zinsen und Strafen.
Diese drei Fehltritte sind keine voneinander unabhängigen Probleme. Sie bilden eine Kette. Und diese Kette zieht sich tendenziell immer enger zusammen, je mehr das Programm wächst.
Aus diesem Grund ergab die „SIA 2024 Workforce Solutions Buyers Survey“-Umfrage auch, dass rund 57 % der befragten Unternehmen planten, innerhalb der folgenden 12 Monate eine Ausschreibung für mindestens eine Technologie oder Dienstleistung durchzuführen. Die Unternehmen erkennen, dass die Infrastruktur, die sie unter Zeitdruck aufgebaut haben, nicht die Infrastruktur ist, die sie für die Zukunft benötigen.
So sieht eine intelligentere Beschaffung aus
Die gute Nachricht ist, dass man dafür nicht alles auf einmal neu aufbauen muss. Man muss nur an der richtigen Stelle anfangen.
Der richtige Ansatz liegt in der Steuerung und Transparenz.
Bevor ein Programm proaktiv umgesetzt werden kann, müssen die Verantwortlichen einen klaren Überblick darüber haben, was sie tatsächlich verwalten. Das bedeutet konsolidierte Lieferantendaten, klar definierte Zuständigkeiten für die Strategie zur Nutzung externer Arbeitskräfte sowie einheitliche Standards, die marktübergreifend gelten und nicht je nach Region oder Geschäftsbereich variieren.
Die Untersuchung von PwC liefert hier einen bemerkenswerten Hinweis. Bei der Befragung von Compliance-Verantwortlichen zur Frage, in welchen Bereichen Technologie den größten Unterschied mache, lautete die häufigste Antwort „bessere Transparenz hinsichtlich Risiken und Risikomanagementmaßnahmen“ – 64 % der Befragten nannten diesen Punkt. An zweiter Stelle standen die schnellere Erkennung von Compliance-Problemen und die proaktive Reaktion darauf mit 53 %.
Transparenz geht der Proaktivität voraus. So lautet die Reihenfolge.
Sobald die Steuerungsmechanismen und die Transparenz gewährleistet sind, wird eine proaktive Planung möglich. Beschaffungszyklen können von reaktiv zu vorausschauend umgestellt werden. Die Einhaltung von Vorschriften kann bereits bei der Lieferantenbewertung und -einbindung berücksichtigt werden, anstatt erst im Nachhinein überprüft zu werden. Standards können einmalig festgelegt und einheitlich angewendet werden, unabhängig davon, ob ein Mitarbeiter in einem oder in dreißig Ländern tätig ist.
Dieser Wandel eröffnet zudem eine Wettbewerbschance, die leicht unterschätzt wird. PwC hat festgestellt, dass sich derzeit nur 7 % der Unternehmen als Vorreiter im Bereich Compliance betrachten. Allerdings streben 38 % an, diese Position innerhalb von drei Jahren einzunehmen. Die Unternehmen, denen es gelingt, diese Lücke zu schließen, werden schneller vorankommen, Risiken besser bewältigen und qualifiziertere Fachkräfte anziehen als diejenigen, die weiterhin reaktive Programme betreiben.
Eine intelligente Talentakquise ist nicht in erster Linie eine Maßnahme zur Kostensenkung. Es handelt sich vielmehr um eine Kompetenz, die sich im Laufe der Zeit immer weiter ausbaut. Die Unternehmen, die diese Kompetenz bereits jetzt aufbauen, setzen sich gegenüber denen ab, die noch nicht damit begonnen haben.
Man muss nicht alles auf einmal schaffen
Für die meisten Unternehmen ist der Weg von der reaktiven zur strategischen Beschaffung ein schrittweiser Prozess und keine einmalige Umstellung. Ein Programm, das sich über mehrere Länder, verschiedene Regionen und Dutzende von Lieferantenbeziehungen erstreckt, ist nicht über Nacht komplex geworden. Es wird auch nicht über Nacht wieder einfach werden.
Entscheidend ist, zunächst eine ehrliche Bestandsaufnahme darüber vorzunehmen, wo das Programm tatsächlich steht. Wo ist die Zuständigkeit unklar? Wo sind die Daten der Anbieter inkonsistent? Wo werden Compliance-Fragen aufgeschoben, die nicht aufgeschoben werden sollten?
Das sind die Druckpunkte. Sie zu finden, ist der erste Schritt.
People2.0 arbeitet weltweit mit Unternehmen und deren Personalpartnern zusammen, um Programme für Zeitarbeitskräfte zu entwickeln, die auf Skalierbarkeit ausgelegt sind und nicht nur dem bloßen Überleben dienen. Ganz gleich, ob Sie Personal in einer Handvoll Märkten oder in mehr als 130 Ländern verwalten – wir können Ihnen dabei helfen, Lücken in Ihrem Programm zu identifizieren und einen intelligenteren Ansatz für Ihre spezifische Situation zu finden.
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