Un regard pratique sur les erreurs qui ralentissent les programmes de talents en entreprise, et sur la façon d’y remédier
La réunion était prévue depuis des semaines. L’ordre du jour : comprendre pourquoi l’expansion de la main-d’œuvre vers trois nouveaux marchés avait stagné.
Le vice-président de l’acquisition de talents est arrivé préparé. Elle avait des données de quatre fournisseurs. Son responsable des achats avait des données de deux autres personnes. L’équipe du directeur financier tirait des chiffres d’un VMS qui n’avait pas été mis à jour depuis le trimestre précédent. Rien ne correspondait.
Personne n’avait rien fait de mal. L’organisation avait simplement grandi plus vite que son infrastructure d’approvisionnement. Ce qui fonctionnait dans un marché avait été copié dans le suivant, puis dans le suivant, jusqu’à ce qu’un patchwork de relations avec les fournisseurs, de normes de conformité incohérentes et de données déconnectées devienne discrètement le modèle opérationnel.
Ce scénario est plus courant que la plupart des organisations ne veulent l’admettre. Et le reconnaître est la première étape pour y remédier.
Quand la survie devient la stratégie
La plupart des programmes de main-d’œuvre temporaire n’ont pas été conçus. Ils ont évolué.
Un écart de capacité s’est ouvert, et un fournisseur de personnel l’a comblé. Un mandat de réduction des coûts a été adopté, et un fournisseur moins cher a été ajouté. Un nouveau marché s’est ouvert, et quelqu’un a réutilisé les relations existantes avec les fournisseurs parce que c’était plus rapide que d’en créer de nouveaux. Une question de conformité est apparue, a été traitée, puis le processus qui l’a déclenchée est redevenu comme avant.
Répétez ce cycle sur plusieurs années et différentes régions, et vous obtenez un programme qui a grandi tout en restant fondamentalement réactif. Les fournisseurs varient selon les régions. Les normes de conformité varient. Les rapports ne font pas de lien. Et les gens qui gèrent le programme passent la plupart de leur temps à suivre plutôt qu’à avancer.
Lors du Sommet des stratégies de main-d’œuvre contingentes de la SIA en 2026, le chercheur principal Peter Reagan l’a clairement exprimé : trop d’organisations ont confondu la soupape de pression avec une stratégie. Le programme a permis à l’entreprise de continuer à fonctionner. Ce n’est pas la même chose que le programme qui fonctionne bien.
Le marché mondial de la main-d’œuvre contingente représente 10,2 000 milliards de dollars de dépenses, selon les chiffres cités lors du sommet SIA CWS, la main-d’œuvre contingente représentant déjà environ 21% du total typique des effectifs de l’organisation et devrait croître par la suite.
À cette échelle, un programme basé sur l’improvisation réactive ne se contente pas de sous-performer. Cela crée un risque croissant que la plupart des organisations ne voient pleinement que lorsqu’il y a un problème. Et au moment où cela devient visible, le coût de la réparation est considérablement plus élevé que celui de la prévenir.
La première étape est de comprendre le schéma. Cela tend à se dérouler de la même manière entre des organisations de différentes tailles, industries et régions.
Trois faux pas qui ont tendance à apparaître ensemble
Lorsque les programmes d’approvisionnement d’entreprise échouent, cela arrive rarement d’un coup. Tout se déroule en séquence. Comprendre cette séquence facilite grandement le diagnostic de la position réelle de votre programme.
Premièrement : un écart de gouvernance
La plupart des fragmentations des fournisseurs ne sont pas vraiment un problème des fournisseurs. C’est un problème de gouvernance.
L’enquête mondiale de Deloitte sur l’externalisation 2024 a révélé que seulement 20% des organisations ont leur fonction de gestion des fournisseurs qui détiennent une stratégie de main-d’œuvre étendue. Sept personnes sur dix disent que leur bureau de gestion des fournisseurs n’est pas encore pleinement mature.
Cela signifie que la majorité des organisations gèrent une main-d’œuvre contingente grande, complexe et en croissance, sans propriétaire clairement défini pour cette stratégie. Les fournisseurs se multiplient parce que personne n’a à la fois l’autorité et la visibilité pour les consolider. Les normes varient selon les marchés parce que personne n’a de normes fixes qui traversent les marchés. Le rapport est incohérent parce que personne n’a exigé qu’il soit cohérent.
Ce n’est pas un échec d’effort. C’est un échec de conception.
Deuxièmement : cycles d’approvisionnement réactifs
Sans données consolidées et sans propriété claire, la planification proactive de la main-d’œuvre devient très difficile. Quand vous ne pouvez pas voir l’ensemble de votre paysage de fournisseurs, vous ne pouvez pas prévoir en fonction de celui-ci. Quand tu ne peux pas faire de prévision, tu réponds.
L’approvisionnement réactif signifie embaucher en réponse à la demande plutôt qu’en avance. Ce schéma fait grimper les coûts, limite la qualité des talents disponibles et exerce une pression constante sur les personnes qui gèrent le programme. Cela rend aussi chaque perturbation, qu’il s’agisse d’un changement de marché, d’un changement réglementaire ou d’une pénurie de talents, plus difficile à absorber.
Le sondage mondial Deloitte 2025 sur le directeur mondial des achats a révélé que la pression croissante des coûts et la complexité réglementaire figurent parmi les principales préoccupations des dirigeants des achats à l’échelle mondiale. Ces pressions sont plus faciles à gérer lorsque l’approvisionnement est planifié. Ils sont beaucoup plus difficiles à gérer lorsque l’approvisionnement rattrape son retard.
Troisièmement : conformité différée
Sous pression réactive, la conformité est souvent traitée comme un problème à régler. Les audits ont lieu. Les contrats sont examinés. Les questions de classification reçoivent réponse quand quelqu’un les soulève.
Cette approche a un coût mesurable. L’Enquête mondiale sur la conformité 2025 de PwC, qui a recueilli les réponses de 1 802 cadres dans 63 pays, a révélé que 85% estiment que les exigences de conformité sont devenues plus complexes au cours des trois dernières années. Plus important encore, 77% affirment que la complexité a affecté négativement cinq domaines ou plus de leur activité, notamment l’expansion du marché, la transformation des affaires et la rentabilité.
La complexité de la conformité n’est pas seulement un risque juridique. C’est un frein à la croissance. Et cela s’aggrave lorsque la structure d’approvisionnement sous-jacente n’a jamais été conçue pour gérer cela de manière proactive.
Comment les trois problèmes s’alimentent mutuellement
Voici le schéma qui tend à émerger lorsque les trois faux pas sont présents en même temps.
Les fournisseurs fragmentés génèrent des données incohérentes. Différents fournisseurs classent les travailleurs différemment, rapportent différemment et suivent des pratiques de conformité différentes selon les marchés. Cette incohérence rend presque impossible de se constituer un portrait fiable de la main-d’œuvre contingente.
Sans cette image, la planification stratégique stagne. L’approvisionnement consiste par défaut à réagir à la demande. La rapidité devient la priorité, ce qui signifie que les questions de conformité sont souvent reportées. La pression de pourvoir rapidement les postes n’est pas un environnement où la révision de la classification se fait avec soin.
Lorsque des problèmes de conformité apparaissent, ils apparaissent tardivement, une fois la relation avec la main-d’œuvre établie et que son démantèlement coûte cher. Selon la modélisation de Plante Moran, un seul travailleur mal classé avec un salaire annuel de 100 000 $ peut générer plus de 135 000 $ en charge fiscale cumulée avant intérêts et pénalités sur trois ans.
Les trois faux pas ne sont pas des problèmes indépendants. C’est une chaîne. Et la chaîne tend à se resserrer à mesure que le programme grandit.
C’est aussi pourquoi l’enquête SIA 2024 sur les acheteurs de solutions de main-d’œuvre a révélé qu’environ 57% des entreprises interrogées prévoyaient de faire un appel d’offres pour au moins une technologie ou un service au cours des 12 prochains mois. Les organisations reconnaissent que l’infrastructure qu’elles ont construite sous pression n’est pas celle dont elles ont besoin pour l’avenir.
À quoi ressemble un approvisionnement plus intelligent
La bonne nouvelle, c’est que réparer ça ne nécessite pas de tout reconstruire d’un coup. Il faut commencer au bon endroit.
Le bon endroit, c’est la gouvernance et la visibilité.
Avant qu’un programme puisse devenir proactif, les personnes qui le gèrent doivent avoir une image claire de ce qu’elles gèrent réellement. Cela signifie des données consolidées des fournisseurs, une stratégie définie de propriété de la main-d’œuvre étendue, et des normes cohérentes qui s’appliquent à tous les marchés plutôt que de varier selon la région ou l’unité d’affaires.
Les recherches de PwC pointent vers quelque chose qui mérite d’être noté ici. Lorsqu’ils ont sondé les responsables de la conformité sur les domaines où la technologie faisait la plus grande différence, la réponse principale était une meilleure visibilité des risques et des activités de gestion des risques, citée par 64% des répondants. La deuxième était une identification plus rapide et une réponse proactive aux problèmes de conformité, à 53%.
La visibilité précède la proactivité. C’est la séquence.
Une fois la gouvernance et la visibilité en place, la planification proactive devient possible. Les cycles d’approvisionnement peuvent passer de réactifs à anticipatifs. La conformité peut être intégrée à l’évaluation et à l’intégration des fournisseurs plutôt qu’examinée après coup. Les normes peuvent être établies une seule fois et appliquées de façon constante, qu’un travailleur soit dans un pays ou dans trente.
Ce changement crée aussi une opportunité compétitive facile à sous-estimer. PwC a constaté que seulement 7% des organisations se considèrent actuellement comme leaders en conformité. Mais 38% visent à le faire dans les trois ans. Les organisations qui combleront cet écart iront plus vite, gèrent mieux les risques et attireront des talents plus forts que celles qui gèrent encore des programmes réactifs.
L’acquisition intelligente de talents n’est pas avant tout un exercice de réduction des coûts. C’est une capacité qui s’accumule avec le temps. Les organisations qui le construisent maintenant prennent de l’avance sur celles qui n’ont pas encore commencé.
Tu n’as pas besoin d’y arriver d’un coup
Pour la plupart des organisations, le chemin de l’approvisionnement réactif à l’approvisionnement stratégique est une progression, pas une transformation unique. Un programme qui s’étend sur plusieurs pays, plusieurs régions et des dizaines de relations avec des fournisseurs n’est pas devenu complexe du jour au lendemain. Ça ne deviendra pas simple du jour au lendemain non plus.
Ce qui compte, c’est de commencer par une évaluation honnête de la situation réelle du programme. Où la propriété est-elle incertaine? Où les données des fournisseurs sont-elles incohérentes? Où les questions de conformité sont-elles différées alors qu’elles ne devraient pas l’être?
Ce sont les points de pression. Les trouver est la première étape.
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