Een praktische blik op de misstappen die talentprogramma’s binnen bedrijven vertragen, en hoe deze kunnen worden aangepakt
De vergadering stond al weken op de agenda. Het doel: uitzoeken waarom de uitbreiding van het personeelsbestand naar drie nieuwe markten was vastgelopen.
De vicepresident Talent Acquisition was goed voorbereid. Ze beschikte over gegevens van vier leveranciers. Haar inkoopmanager had gegevens van nog eens twee andere leveranciers. Het team van de CFO haalde cijfers uit een VMS dat sinds het vorige kwartaal niet meer was bijgewerkt. De gegevens kwamen op geen enkel punt overeen.
Niemand had iets verkeerds gedaan. De organisatie was simpelweg sneller gegroeid dan haar inkoopinfrastructuur. Wat in de ene markt werkte, werd gekopieerd naar de volgende, en daarna naar de volgende, totdat een lappendeken van leveranciersrelaties, inconsistente nalevingsnormen en onderling niet-gekoppelde gegevens stilletjes het bedrijfsmodel was geworden.
Dat scenario komt vaker voor dan de meeste organisaties willen toegeven. En het onder ogen zien ervan is de eerste stap om het op te lossen.
Wanneer overleven de strategie wordt
De meeste programma’s voor tijdelijk personeel zijn niet bewust ontworpen. Ze zijn gaandeweg ontstaan.
Er ontstond een capaciteitstekort, en een uitzendbureau vulde dat op. Er kwam een opdracht om kosten te besparen, en er werd een goedkopere leverancier toegevoegd. Er ontstond een nieuwe markt, en iemand maakte gebruik van de bestaande relaties met leveranciers omdat dat sneller ging dan het opbouwen van nieuwe relaties. Er kwam een compliancekwestie aan het licht, die werd aangepakt, waarna het proces dat daar aanleiding toe had gegeven weer op dezelfde manier verliep als voorheen.
Herhaal die cyclus gedurende meerdere jaren en in verschillende regio’s, en je krijgt een programma dat behoorlijk groot is geworden, maar in wezen reactief blijft. De leveranciers verschillen per regio. De nalevingsnormen lopen uiteen. De rapportages sluiten niet op elkaar aan. En de mensen die het programma beheren, besteden het grootste deel van hun tijd aan het bijblijven in plaats van vooruit te lopen.
Tijdens de SIA Contingent Workforce Strategies Summit in 2026 stelde senior onderzoeker Peter Reagan het duidelijk: te veel organisaties hebben de drukventiel verward met een strategie. Het programma zorgde ervoor dat het bedrijf bleef draaien. Dat is niet hetzelfde als dat het programma goed functioneerde.
Volgens cijfers die tijdens de SIA CWS Summit werden genoemd, vertegenwoordigt de wereldwijde markt voor tijdelijke arbeidskrachten een omzet van 10,2 biljoen dollar; tijdelijke arbeidskrachten maken nu al ongeveer 21% uit van het totale personeelsbestand van een gemiddelde organisatie en dit aandeel zal naar verwachting verder toenemen.
Op die schaal presteert een programma dat is gebaseerd op reactieve improvisatie niet alleen ondermaats. Het leidt ook tot een zich opstapelend risico dat de meeste organisaties pas volledig inzien als er iets misgaat. En tegen de tijd dat dit zichtbaar wordt, zijn de kosten om het te verhelpen aanzienlijk hoger dan de kosten die het zou hebben gekost om het te voorkomen.
De eerste stap is het patroon te doorgronden. Dit patroon verloopt doorgaans op dezelfde manier bij organisaties van verschillende omvang, uit verschillende sectoren en uit verschillende regio’s.
Drie misstappen die vaak samen voorkomen
Wanneer inkoopprogramma’s van bedrijven in de problemen raken, gebeurt dat zelden in één klap. Het verloopt in een reeks stappen. Als je die reeks begrijpt, kun je veel gemakkelijker vaststellen in welke fase je programma zich daadwerkelijk bevindt.
Ten eerste: een tekortkoming in het bestuur
De meeste fragmentatie op het gebied van leveranciers is niet echt een probleem van de leveranciers zelf. Het is een bestuursprobleem.
Uit de Global Outsourcing Survey 2024 van Deloitte blijkt dat bij slechts 20% van de organisaties de afdeling leveranciersbeheer verantwoordelijk is voor de strategie inzake het uitbreiden van het personeelsbestand. Zeven op de tien geven aan dat hun afdeling leveranciersbeheer nog niet volledig is uitgekristalliseerd.
Dat betekent dat de meeste organisaties een groot, complex en groeiend contingent aan tijdelijke medewerkers beheren zonder dat er een duidelijk aangewezen verantwoordelijke is voor die strategie. Het aantal leveranciers neemt toe omdat niemand zowel de bevoegdheid als het overzicht heeft om ze te bundelen. De normen verschillen per markt omdat niemand marktoverschrijdende normen heeft vastgesteld. De rapportage is inconsistent omdat niemand heeft geëist dat deze consistent is.
Dit is geen gebrek aan inzet. Het is een ontwerpfout.
Ten tweede: reactieve inkoopcycli
Zonder geconsolideerde gegevens en duidelijke verantwoordelijkheid wordt proactieve personeelsplanning erg moeilijk. Als je geen volledig beeld hebt van je leverancierslandschap, kun je daar geen prognoses op baseren. Als je geen prognoses kunt maken, moet je reageren.
Reactieve werving houdt in dat er wordt geworven in reactie op de vraag, in plaats van daarop vooruit te lopen. Deze werkwijze drijft de kosten op, beperkt de kwaliteit van het beschikbare talent en legt voortdurende druk op de mensen die het programma beheren. Bovendien maakt het elke verstoring – of het nu gaat om een verschuiving in de markt, een wijziging in de regelgeving of een tekort aan talent – moeilijker op te vangen.
Uit de Deloitte 2025 Global Chief Procurement Officer Survey blijkt dat de toenemende kostendruk en de complexiteit van de regelgeving tot de grootste zorgen van inkoopmanagers wereldwijd behoren. Die druk is gemakkelijker te beheersen wanneer de inkoop goed wordt gepland. Het is veel moeilijker om daarmee om te gaan wanneer de inkoop achter de feiten aanloopt.
Ten derde: uitgestelde naleving
Onder reactieve druk wordt compliance vaak gezien als iets dat pas moet worden aangepakt als het een probleem wordt. Er worden audits uitgevoerd. Contracten worden herzien. Vragen over classificatie worden beantwoord wanneer iemand ze aan de orde stelt.
Die aanpak brengt meetbare kosten met zich mee. Uit de Global Compliance Survey 2025 van PwC, waarvoor reacties werden verzameld van 1.802 leidinggevenden uit 63 landen, blijkt dat 85% aangeeft dat de compliance-eisen de afgelopen drie jaar complexer zijn geworden. Belangrijker nog is dat 77% aangeeft dat die complexiteit een negatieve invloed heeft gehad op vijf of meer aspecten van hun bedrijf, waaronder marktuitbreiding, bedrijfstransformatie en winstgevendheid.
De complexiteit van compliance is niet alleen een juridisch risico. Het remt ook de groei af. En dit probleem wordt nog verergerd wanneer de onderliggende inkoopstructuur nooit is ontworpen om hier proactief mee om te gaan.
Hoe de drie problemen elkaar versterken
Dit is het patroon dat zich doorgaans voordoet wanneer alle drie de misstappen tegelijkertijd aanwezig zijn.
Versnipperde leveranciers leveren inconsistente gegevens op. Verschillende leveranciers classificeren werknemers op verschillende manieren, rapporteren op verschillende manieren en hanteren in verschillende markten verschillende nalevingspraktijken. Door die inconsistentie is het vrijwel onmogelijk om een betrouwbaar beeld te krijgen van het tijdelijke personeelsbestand.
Zonder dat beeld loopt de strategische planning vast. De inkoop reageert dan bij gebrek aan alternatieven alleen nog maar op de vraag. Snelheid wordt de prioriteit, waardoor vragen over naleving vaak worden uitgesteld. De druk om vacatures snel te vervullen is geen omgeving waarin de herziening van de functieclassificatie zorgvuldig plaatsvindt.
Wanneer er problemen op het gebied van naleving aan het licht komen, gebeurt dat pas in een laat stadium, nadat de arbeidsrelatie al tot stand is gekomen en het kostbaar is om deze te beëindigen. Volgens berekeningen van Plante Moran kan één enkele verkeerd ingedeelde werknemer met een jaarsalaris van 100.000 dollar over een periode van drie jaar meer dan 135.000 dollar aan cumulatieve loonbelastingverplichtingen genereren, exclusief rente en boetes.
Deze drie misstappen staan niet los van elkaar. Ze vormen een keten. En die keten wordt steeds strakker naarmate het programma groeit.
Dit is ook de reden waarom uit de SIA 2024 Workforce Solutions Buyers Survey bleek dat ongeveer 57% van de ondervraagde grote ondernemingen van plan was om in de komende 12 maanden een offerteaanvraag uit te schrijven voor ten minste één technologie of dienst. Organisaties beseffen dat de infrastructuur die ze onder druk hebben opgebouwd, niet de infrastructuur is die ze in de toekomst nodig hebben.
Hoe slimmere inkoop eruitziet
Het goede nieuws is dat je hiervoor niet alles in één keer opnieuw hoeft op te bouwen. Je moet gewoon op de juiste plek beginnen.
Het draait om bestuur en zichtbaarheid.
Voordat een programma proactief kan worden, moeten de mensen die het uitvoeren een duidelijk beeld hebben van wat ze nu eigenlijk beheren. Dat betekent geconsolideerde leveranciersgegevens, duidelijk vastgelegde verantwoordelijkheden voor de strategie inzake het uitbreiden van het personeelsbestand, en consistente normen die voor alle markten gelden in plaats van per regio of bedrijfsonderdeel te verschillen.
Uit onderzoek van PwC blijkt hier iets dat de aandacht verdient. Toen zij compliance-verantwoordelijken vroegen op welk gebied technologie het grootste verschil maakte, was het meest genoemde antwoord ‘beter inzicht in risico’s en risicobeheeractiviteiten’, genoemd door 64% van de respondenten. Op de tweede plaats stond ‘snellere identificatie van en proactieve reactie op compliance-kwesties’, met 53%.
Inzicht gaat vooraf aan proactief handelen. Dat is de volgorde.
Zodra het bestuur en de transparantie op orde zijn, wordt proactieve planning mogelijk. Inkoopcycli kunnen verschuiven van reactief naar proactief. Naleving kan worden geïntegreerd in de beoordeling en het inwerken van leveranciers, in plaats van achteraf te worden gecontroleerd. Normen kunnen eenmalig worden vastgesteld en consequent worden toegepast, of een werknemer zich nu in één land bevindt of in dertig.
Die verschuiving biedt ook een concurrentievoordeel dat gemakkelijk wordt onderschat. Uit onderzoek van PwC blijkt dat momenteel slechts 7% van de organisaties zichzelf als koploper op het gebied van compliance beschouwt. Maar 38% streeft ernaar om dat binnen drie jaar te worden. De organisaties die die kloof weten te dichten, zullen sneller handelen, risico’s beter beheersen en beter talent aantrekken dan de organisaties die nog steeds reactief te werk gaan.
Slim talentwerving is niet in de eerste plaats een manier om kosten te besparen. Het is een vaardigheid die in de loop van de tijd steeds meer waarde oplevert. De organisaties die hier nu aan werken, lopen voor op degenen die nog niet zijn begonnen.
Je hoeft er niet in één keer te zijn
Voor de meeste organisaties is de overgang van reactieve naar strategische inkoop een geleidelijk proces, geen eenmalige transformatie. Een programma dat zich uitstrekt over verschillende landen, meerdere regio’s en tientallen leveranciersrelaties is niet van de ene op de andere dag complex geworden. Het zal ook niet van de ene op de andere dag eenvoudig worden.
Het komt erop aan om te beginnen met een eerlijke beoordeling van de huidige stand van zaken van het programma. Waar is de verantwoordelijkheid onduidelijk? Waar zijn de gegevens van leveranciers inconsistent? Waar worden nalevingskwesties uitgesteld die eigenlijk niet zouden mogen worden uitgesteld?
Dat zijn de drukpunten. Ze opsporen is de eerste stap.
People2.0 werkt samen met grote ondernemingen en hun talentpartners over de hele wereld om programma’s voor tijdelijk personeel op te zetten die zijn afgestemd op schaalbaarheid, en niet alleen op overleven. Of u nu personeel beheert in een handvol markten of in meer dan 130 landen, wij kunnen u helpen vaststellen waar uw programma tekortkomingen vertoont en hoe een slimmere aanpak er in uw specifieke situatie uit zou kunnen zien.
Klaar om het eens van dichterbij te bekijken? Laten we contact opnemen!
