3 wichtige Trends am Arbeitsplatz, die sich auf HR-Fachleute auswirken

Angesichts des raschen Wandels in der Arbeitswelt und des sich ständig weiterentwickelnden Arbeitsplatzes ist das Berufsleben eines Personalleiters nie langweilig. Neben den unzähligen täglichen Herausforderungen, die sich aus der Verwaltung der Belegschaft und der Rolle eines Geschäftspartners für die funktionalen Führungskräfte des Unternehmens ergeben, müssen HR-Fachleute auch ein Auge auf das haben, was als Nächstes kommt.

Im Folgenden finden Sie einige neue Trends und die damit verbundenen Herausforderungen, die Personalleiter in den nächsten 12 Monaten berücksichtigen sollten.

1. Die Millennials sind angekommen und müssen nun Platz für die Generation Z machen

In den letzten Jahren gab es unzählige Artikel und Diskussionen über die Generation der Millennials, ihre Besonderheiten und die Herausforderungen bei ihrer Integration in eine generationenübergreifende Belegschaft. Diese Diskussion ist mittlerweile überholt. Im Jahr 2016 überstieg die Zahl der Millennials in der Erwerbsbevölkerung offiziell die der Babyboomer.

Auf diesen gigantischen demografischen Wandel folgt nun ein weiterer: Die Millennials müssen anfangen, Platz für die Generation Z zu machen. Interessanterweise wird immer noch darüber diskutiert, wann diese Generation eigentlich beginnt, aber die meisten Demografen definieren sie als diejenigen, die nach 1994-1996 geboren wurden. Daher werden die ältesten Mitglieder der Generation Z in diesem Jahr 21-23 Jahre alt und treten wahrscheinlich in großer Zahl als Praktikanten oder Berufsanfänger in die Arbeitswelt ein.

Für Personalverantwortliche stellen sich unter anderem folgende Herausforderungen:

• Sicherstellen, dass die Millennials darauf vorbereitet sind, Aufgaben auf höherer Ebene zu übernehmen, wenn die Baby-Boomer ihren Ausstieg aus dem Berufsleben beschleunigen.
• Verstehen, was es braucht, um die Generation Z anzuwerben und zu halten.
• Vorbereitung der Millennials und anderer Generationen von Arbeitnehmern auf die Führung dieser neuen Generation.

2. Unternehmenskultur und -ethik An die Spitze rücken

Im vergangenen Jahr gab es in den USA eine Reihe aufsehenerregender Skandale am Arbeitsplatz. Unternehmen wie Volkswagen, Wells Fargo und Zenefits hatten unter schwerwiegenden ethischen und transparenten Verfehlungen zu leiden, die in der Presse breit publiziert wurden. Die meisten dieser schwerwiegenden Übertretungen waren letztlich auf eine schwache Unternehmenskultur zurückzuführen, die unethische Geschäftspraktiken zuließ, wenn nicht sogar förderte. Ein gemeinsames Thema war, dass die Führungskräfte und das obere Management des Unternehmens unmöglich hohe Standards setzten, was die Mitarbeiter dazu veranlasste, Abstriche zu machen (oder Schlimmeres), um diese zu erreichen.

Jüngste Forschungen (in einer gemeinsamen Studie der Columbia und der Duke University) haben ergeben, dass die Unternehmenskultur die Rentabilität, Übernahmeentscheidungen und sogar das ethische Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst. Wenn Unternehmen Leistungskennzahlen gegenüber menschlichen Erwägungen in den Vordergrund stellen, fördern sie unwissentlich unethisches Verhalten. Professor Shiva Rajgopal von der Columbia Business School erklärte: „Unsere Forschung liefert – vielleicht zum ersten Mal – systematische Beweise dafür, dass effektive Unternehmenskulturen weniger wahrscheinlich mit „Kurzsichtigkeit“, unethischem Verhalten oder Gewinnmanagement zur Aufpolsterung der Quartalsgewinne verbunden sind.“

Erkenntnisse für Personalverantwortliche:

• Überlegen Sie, wie Sie jährliche (oder kurzfristige) Leistungskennzahlen zusammen mit der Messung breiterer (immerwährender) kultureller Normen wie Integrität, Ehrlichkeit und Transparenz messen können.
• Überprüfen Sie Ihren jährlichen Leistungsbewertungsprozess und Ihre Methodik, um sicherzustellen, dass Sie ein Gleichgewicht zwischen kurzfristigen Geschäftszielen und längerfristigen kulturellen Zielen herstellen.
• Stellen Sie sicher, dass Sie im gesamten Unternehmen einen „Horchposten“ haben. Die Schaffung einer offenen, ehrlichen und ethischen Kultur erfordert einen unternehmensweiten Input – nicht nur aus den Reihen der Führungskräfte oder der Personalabteilung.

3. Die Zahl der nicht festangestellten Arbeitskräfte wächst, Unternehmen und Teams müssen sich weiterentwickeln, um externe Arbeitskräfte aufnehmen zu können

Zahlreiche Branchenexperten haben prognostiziert, dass der Anteil der nicht fest angestellten oder „contingent“ Beschäftigten an der US-Arbeitskräftebasis bis 2020 fast 50 % der Gesamtzahl erreichen könnte. Dieser dynamische Wandel wird weitreichende Auswirkungen auf Unternehmen jeder Größe und Struktur in allen Branchen haben. People2.0 steht an der Spitze dieses Trends und unterstützt unsere Kunden dabei, täglich Tausende von Arbeitskräften, die sie direkt akquiriert haben, sicher und kosteneffizient einzusetzen.

Viele Personalverantwortliche haben bereits vom Konzept des „Total Talent Management“ gehört, bei dem es um die Strategie geht, eine Belegschaft aus festangestellten Mitarbeitern und Zeitarbeitskräften zu einer geschlossenen, gemischten Belegschaft zu optimieren. Eine neue Herausforderung ist die Vielfalt der Kategorien von Leih- und Aushilfskräften (Freiberufler, selbstständige Auftragnehmer, Berater, Gig-Worker, Praktikanten usw.), von denen jede ihre eigenen Teilherausforderungen in Bezug auf Personalbeschaffung, Compliance-Risiken und Mitarbeiterbindung mit sich bringt.

Einige Auswirkungen, die Personalleiter berücksichtigen sollten:

• Die eigentliche Definition von Arbeit und die Art und Weise, wie sie erledigt wird, verändert sich. Um die Belegschaft der Zukunft zu definieren, müssen Personalleiter ganzheitliche Entscheidungen darüber treffen, welche Art(en) von Arbeitnehmern für welche Aufgaben und Leistungen im Unternehmen am besten geeignet sind.
• Anstelle von Stellenbeschreibungen und Zuständigkeiten sollten Sie in einem breiteren Rahmen über Rollen und Ergebnisse nachdenken. Fortschrittliche Organisationen werden anfangen, mehr über den besten Mitarbeiter nachzudenken, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen.
• Viele Personalleiter denken nicht nur über die Mitarbeiter nach, sondern auch darüber, wie diese organisiert sind. Eine breitere, funktionsübergreifende Organisationsstruktur, die sich flexibel an die sich ändernden Anforderungen des Unternehmens anpassen kann, erweist sich als praktikabler Ansatz für die Verwaltung einer gemischten Belegschaft. Hollywood-Produktionsunternehmen haben diesen auf Ad-hoc-Teams basierenden Ansatz zur Erreichung von Arbeitszielen als Vorreiter genutzt.
• Überlegen Sie, wie Sie diese neue Gesamtbelegschaft am besten gewinnen und binden können und wie Sie sicherstellen können, dass die Unternehmenskultur auch Nicht-Mitarbeiter einbezieht, um das volle Potenzial einer gemischten Belegschaft auszuschöpfen. Was sind die besten Beschaffungsquellen? Wie lässt sich die Gesamtbelegschaft am besten einbinden und führen?
• Wie werden Sie ein „bevorzugter Arbeitgeber“ für traditionelle Arbeitnehmer und ein „bevorzugter Kunde“ für alle nicht angestellten Arbeitnehmer sein?

Schlussfolgerung

Personalverantwortliche stehen täglich vor Herausforderungen am Arbeitsplatz und im Zusammenhang mit der Belegschaft. In diesem Artikel wurden drei bedeutende Trends hervorgehoben – das Aufkommen der Generation Z, eine stärkere Fokussierung auf die Unternehmenskultur und der wachsende Anteil an Zeitarbeitskräften –, von denen wir glauben, dass sie in den nächsten 12 Monaten Auswirkungen haben werden. Da diese Trends die Arbeitswelt weiterhin grundlegend verändern, steht People2.0 den Personalverantwortlichen zur Seite, um sie dabei zu unterstützen, die Komplexität des Einsatzes einer gemischten Belegschaft sicher, vorschriftsmäßig und effektiv zu bewältigen.