Au cours des dernières semaines, nous avons partagé notre Manifeste de la communauté de talents, quelques principes directeurs derrière une communauté de talents réussie, ainsi qu’une discussion sur la détermination de vos objectifs pour une communauté de talents. Dans cet article, nous approfondirons d’autres considérations stratégiques que les professionnels des RH, de l’acquisition de talents et des achats doivent considérer lorsqu’ils bâtissent des communautés de talents pour sélectionner et réengager des travailleurs indépendants connus.
En tant que principal fournisseur de solutions sur le marché pour les entreprises qui souhaitent engager des travailleurs indépendants de façon sécuritaire et rentable, on nous demande souvent d’aider à élaborer le dossier d’affaires pour la mise en œuvre d’un programme de conformité et d’engagement des travailleurs indépendants. De plus en plus souvent, ces demandes incluent aussi les communautés de talents. Dans certains cas, ce travail de consultation se fait aux côtés de nos partenaires MSP ou VMS. D’autres fois, nous fournissons des conseils directement à nos parties prenantes.
Comme discuté dans un article précédent, ce travail commence généralement par la question : « Pourquoi? ». Une fois que nous aurons une meilleure clarté sur les objectifs du client pour bâtir une communauté de talents, nous pourrons alors plonger dans la stratégie qui nous y mènera.
Ralentir pour accélérer
Avant de commencer, nous recommandons toujours aux organisations de cibler leur cible. Il y a une grande valeur à commencer petit, puis à élargir la portée d’une communauté de talents à mesure que la solution mûrit. Faire de petits pas au début permettra à l’équipe de développer et de perfectionner le cadre et le processus avant d’augmenter le volume. Cela créera aussi quelques « gains » précoces qui pourront aider à promouvoir le programme tant auprès des entrepreneurs qu’auprès des commanditaires internes du projet.
En choisissant de se concentrer d’abord sur un groupe défini, où la demande de talents est répétable et durable, les organisations peuvent considérablement améliorer leurs chances de succès. Voici quelques exemples de groupes spécifiques à considérer en commençant par construire votre communauté de talents :
- Rôles spécifiques (par exemple, développeurs, gestionnaires de projet)
- Orientation géographique (c.-à-d. Silicon Valley)
- Domaines fonctionnels de l’entreprise (c.-à-d. finance, marketing, informatique)
- Expertise spécifique (par exemple infonuagique, exploration de données, conception d’interface utilisateur, Ruby on Rails)
- Catégories définies de travailleurs (c.-à-d. retraités, médaillés d’argent, stagiaires, pigistes)
Autres considérations stratégiques pour les communautés de talents
Construire une communauté de talents peut avoir un impact transformateur sur un programme de main-d’œuvre temporaire. Comme pour la plupart des initiatives à fort impact, plus vous investissez de temps et d’efforts pour définir la stratégie et planifier l’effort, meilleur sera le résultat.
Voici quelques autres questions de découverte que nous avons trouvées utiles pour élaborer la stratégie des communautés de talents :
- C’est quoi la douleur? Pouvez-vous formuler un énoncé de problème? Pourquoi êtes-vous intéressé à bâtir une communauté de talents?
- Y a-t-il un cas d’utilisation? Est-ce un exercice hypothétique, ou y a-t-il un vrai problème que nous essayons de résoudre? Quelles sont les spécificités de la(s) population(s)? Y a-t-il une population cible initiale que nous voulons d’abord intégrer à la communauté des talents?
- Est-ce que quelque chose de similaire a déjà été essayé? Par qui? Que s’est-il passé? Pourquoi?
- Qui va « posséder » la communauté des talents? Lequel(s) groupe(s) sont les parties prenantes? Par exemple : ressources humaines, acquisition de talents, approvisionnement, etc. Comment allons-nous le promouvoir à l’interne et à l’externe?
- Qui jouera le rôle d’agent de talents? Partie prenante du client? MSP? Une tierce partie?
- Facteurs économiques? Si nous avançons, quels indicateurs stimuleront le retour sur investissement de cette initiative? Sommes-nous clairs sur la façon dont le succès sera mesuré?
Conclusion
Il y a de nombreux avantages à créer une communauté de talents avec un objectif étroit, puis à élargir sa portée. Prendre le temps de réfléchir soigneusement et de définir la stratégie offrira une base solide pour la croissance et favorisera une communauté de talents prospère qui pourra bénéficier à l’organisation pour les années à venir. Dans un article à venir, nous approfondirons le côté offre de l’équation offre/demande et examinerons les différentes sources de talents indépendants qui peuvent être considérées pour inclusion dans votre communauté de talents.
