Lieferantenrationalisierung vs. Optimierung: Was ist das Beste für Ihr Kontingentarbeitskräfteprogramm?

Die wichtigsten Ideen, die in diesem Blog vorgestellt werden, stammen von einem Fachmann auf dem Gebiet des Arbeitskräfteangebots, Eric OsterhoutSr. Specialist of Category Management, Contingent Labor für ein multinationales Midstream-Energieunternehmen.

Da die Programme für externe Mitarbeiter immer komplexer werden, ist das Management der Beschaffungsbasis zu einem wichtigen Thema für Unternehmensleiter geworden. In diesen Gesprächen kristallisieren sich immer wieder zwei Strategien heraus: Rationalisierung und Optimierung.

Obwohl diese Begriffe oft synonym verwendet werden, verfolgen sie unterschiedliche Ziele. Rationalisierung ist ein gezieltes Bestreben, die Anzahl der Lieferanten in einem Managed Service Provider ( MSP), um Kosten zu senken, die Effizienz zu steigern und Beziehungen zu stärken. Optimierung ist der umfassendere, kontinuierliche Prozess der Verfeinerung der Lieferbasis, um Spitzenleistung und strategischen Wert zu gewährleisten, einschließlich der Reduzierung und Hinzufügung von Lieferanten, wo dies erforderlich ist.

Welche Strategie eignet sich also am besten für Ihren Bedarf an befristeten Arbeitskräften? Wir sprachen mit Eric Osterhout, um mehr darüber zu erfahren.

Rationalisierung vs. Optimierung: Die kritische Unterscheidung

Um den Unterschied zwischen diesen beiden Strategien wirklich zu verstehen Kontingentarbeitskräfte zu verstehen, hilft es, die Rationalisierung als ein taktisches Projekt und Optimierung als strategisches, laufendes Programm. Die Rationalisierung ist der entscheidende erste Schritt, der den Weg für eine effektive Optimierung frei macht.

Eine Fallstudie zum Management der kontingenten Lieferbasis

Für Osterhout ergab sich die Notwendigkeit von Änderungen, als das Midstream-Energieunternehmen, für das er den Personalstamm verwaltet, von einem anderen Unternehmen übernommen wurde – was sie dazu zwang, zwei befristet Beschäftigte Programme.

Phase 1: Rationalisierung der Lieferanten (Reduzierung von mehr als 200 Anbietern)

Angesichts von mehr als 200 zu berücksichtigenden Lieferanten, der Einführung eines neuen VMS und HRIS und zeitkritischer Fristen für die Inbetriebnahme war es unmöglich, alle diese Lieferanten unter Vertrag zu nehmen.

In diesem Fall beschlossen Osterhout und sein Team, die ihre Lieferbasis zu rationalisieren. Schließlich wurden innerhalb von 90 Tagen rund 70 Zulieferer aus dem Programm genommen, indem ihre Zuliefererverträge gekündigt und die verbleibenden Mitarbeiter in das Unternehmen übernommen wurden. Payrolling-Partneroder sie in eine Unterauftragsvereinbarung mit einem zugelassenen programminternen Lieferanten überführen. Diese massive Anstrengung führte zu unmittelbaren Risikominderung und Kostensenkung durch Volumenkonsolidierung.

Phase 2: Lieferantenoptimierung (Verfeinerung für die Qualität der Kandidaten)

Als das neue harmonisierte Programm in Betrieb ging, wechselte Osterhout von einer Rationalisierungs- zu einer Optimierungsperspektive. Da immer noch zu viele Lieferanten an dem Programm teilnahmen, bedeutete ein Übermaß an Wettbewerb, dass die Lieferanten ihre Spitzenkandidaten nicht zur Verfügung stellten, da die Erfolgsaussichten für sie geringer waren.

Daher sind Osterhout und sein Team derzeit dabei, die Qualität ihrer derzeitigen Lieferanten anhand bestehender Metriken zu analysieren (Qualität der BewerberZufriedenheit der Manager, Kategorie der Arbeitskräfte usw.) zu analysieren und herauszufinden, wo sie noch Zulieferer abbauen müssen und wo sie möglicherweise neue hinzufügen müssen, um Qualifikationslücken oder zur Verbesserung Leistung des Lieferanten.

Lieferantenrationalisierung vs. Optimierung: Wann man welche Strategie anwenden sollte

Wie Osterhout zu sagen pflegt, ist eine Zuliefererbasis eine lebendige, atmende Sache, nicht etwas, das statisch bleiben sollte. Obwohl die meisten Unternehmen ihre Lieferbasis optimieren, gibt es Bereiche, in denen sie auf eine Rationalisierungsmentalität zurückgreifen müssen (z. B. zu viele IT-Fachleute als Lieferanten).

Da es keine magische Anzahl von Anbietern gibt, die ein Programm optimal macht (da die ideale Anzahl von Faktoren abhängt wie geografische Verteilung, Arbeitskräftekategorienund jährlichen Ausgaben), ist es entscheidend zu wissen, wann man sich auf die einzelnen Strategien konzentrieren sollte.

Wann sollte man sich auf die Rationalisierung von Lieferanten konzentrieren?

• Wenn es Redundanzen in Ihrer Lieferbasis (z. B. zu viele Lieferanten für eine Arbeitskräftekategorie oder ein geografisches Gebiet).
• Wenn Sie zu viele Lieferanten haben, um sie richtig zu verwalten oder einen gesunden Wettbewerb zu fördern.
• Wenn Sie ständig leistungsschwache Lieferanten die eine Gefahr für den Betrieb oder die Einhaltung Risiko darstellen.
• Nach einer Fusion oder Übernahme erzwingt die Konsolidierung von mehreren Programmen.

Wann sollte man sich auf die Optimierung von Lieferanten konzentrieren?

• Wenn es Lücken in Ihrer Angebotsbasis (z. B. nicht genügend Lieferanten für eine bestimmte Nischenarbeitskategorie oder eine bestimmte geografische Spezialisierung).
• Wenn Sie eine Stelle schnell besetzen müssen, aber immer wieder minderwertige Kandidaten.
• Wenn bestehende Lieferanten nicht die Wichtige Leistungsindikatoren (KPIs) wie Time-to-fill oder Mitarbeiterbindung.
• Wenn Sie Ihr Vertragsmanagement verbessern müssen Vertragsmanagement und wichtige Zulieferer zu echten strategischen strategische Partner.

Sobald Sie alle Ihre Arbeitskräftekategorien und Regionen abdecken und eine gesunde Anzahl von Lieferanten in jeder Kategorie haben, um wettbewerbsfähig zu sein, haben Sie wahrscheinlich die richtige Anzahl von Lieferanten für Ihre Kontingentarbeitskräfte Programm. Dennoch ist es wichtig, die Leistung zu überwachen und ständig zu bewerten, wie die Lieferbasis als Ganzes den Anforderungen Ihres Programms gerecht wird.

Die Rolle der strategischen Partnerschaft und der Risikominderung

Letztendlich betont Osterhout, dass es bei der Verwaltung der Lieferbasis für sein Programm wichtig ist, die Lieferanten als Partner zu betrachten Partner zu betrachtenund nicht nur Lieferanten. Auch wenn Sie sich zu einem bestimmten Zeitpunkt von einem Lieferanten trennen, bedeutet das nicht, dass er in Zukunft nicht mehr in der Lage sein wird, die Anforderungen Ihres Programms zu erfüllen. Außerdem kann ein Lieferant, der jetzt gut arbeitet, am Ende rationalisiert werden müssen, wenn Änderungen in seiner eigenen Organisation (Kundenmanagement, Führung usw.) dazu führen, dass er Ihr Programm nicht mehr ausreichend bedient.

Letztendlich wollen Sie die besten Ressourcen findenauf die kosteneffizienteste Art und Weise und so schnell wie möglich eingesetzt werden. Zwar kann man nicht alle drei Bereiche als oberste Priorität betrachten, aber die Fähigkeit, ein Gleichgewicht durch eine gute optimierte und rationalisierte Lieferbasis-eine, die die Bedeutung von Beziehungen betont, kann Ihnen zum Erfolg verhelfen!

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