Große Programme für befristet Beschäftigte stehen vor einer praktischen Governance-Herausforderung: Wie lässt sich der Einsatz von Mitarbeitern über verschiedene Funktionen und Regionen hinweg skalieren, ohne dass sich das operative Risiko auf einen einzigen Anbieter konzentriert?

Auf dem SIA CWS Summit 2022 berichteten Führungskräfte von Boeing und seinen Personalpartnern, wie das Unternehmen sein Kontingentierungsprogramm mithilfe eines Best-in-Breed-Modells umgestaltet hat. Anstatt sich auf einen einzigen Anbieter zu verlassen, hat Boeing ein koordiniertes Ökosystem spezialisierter Partner aufgebaut, das auf definierte Zuständigkeiten und gemeinsame Verantwortlichkeiten ausgerichtet ist.

Das Ergebnis bietet relevante Lehren für Personalverantwortliche in Unternehmen und Personalvermittler, die skalierbare Programme für befristet Beschäftigte aufbauen wollen.

Definition des Begriffs „Best-in-Breed“ im Bereich des Contingent Workforce Management

Im Bereich des Contingent Workforce Management bezieht sich ein Best-in-Breed-Modell auf die Auswahl von spezialisierten Anbietern für verschiedene Personalfunktionen, anstatt alle Dienstleistungen bei einem Anbieter zu konsolidieren.

In der Praxis bedeutet dies:

• Ein Anbieter von verwalteten Dienstleistungen (MSP), der die Programmverwaltung und die Verantwortlichkeit der Lieferanten überwacht
• Eine Vendor Management System (VMS)-Plattform, die Transparenz, Anforderungen und Berichte verwaltet
• Direkte Sourcing- und Talent-Curation-Partner zur Unterstützung der Bewerberqualität
• Ein Employer of Record (EOR) und Agent of Record (AOR) Anbieter, der die Einhaltung der Beschäftigungsvorschriften und die Infrastruktur für die Gehaltsabrechnung verwaltet

Jeder Partner arbeitet innerhalb eines bestimmten Bereichs. Die Governance-Strukturen richten diese Bereiche an den Unternehmenszielen aus.

Dieses Modell unterscheidet sich von einem Single-Source-Ansatz, bei dem ein Anbieter versucht, alle Personalkategorien zu bedienen.

Boeings Chance, über eine Lösung aus einer Hand hinauszudenken

Als sich der Personalbedarf von Boeing weiterentwickelte, erweiterte die Unternehmensleitung ihr Vertragsarbeitsprogramm (CLP) und wechselte zu einem externen Managed Service Provider. Brett Gerber, Global Head of Contract Labor Solutions bei Boeing, wählte Monument Consulting als MSP auf der Grundlage etablierter Branchenbeziehungen und funktionaler Expertise.

Gerber erkannte, dass kein einziger Anbieter in der Lage war, in den Bereichen MSP-Governance, VMS-Technologie, Beschaffung und Einhaltung globaler Beschäftigungsrichtlinien gleichzeitig die führende Kompetenz zu bieten. Das Unternehmen strukturierte sein Programm für externe Arbeitskräfte entsprechend.

Da mehrere Partner bereits über Erfahrungen in der Zusammenarbeit verfügten, begann die Anpassung des Programms schon früh. Governance-Routinen wurden schnell etabliert, und die Partner trafen sich regelmäßig, um die Durchführung zu koordinieren, während das Programm erweitert wurde.

Das umgestaltete Programm startete Ende 2020. Nach Angaben von Boeing-Vertretern auf dem Gipfeltreffen hat sich die Zahl der verwalteten Ressourcen nach der neuen Struktur vervierfacht.

Die Skalierung in diesem Tempo erforderte eine klare Rollendefinition und disziplinierte Koordination.

Führungsstruktur und Rollenklarheit

Im Rahmen des Personalentwicklungsmodells von Boeing:

• Monument Consulting fungierte als MSP und war für die Programmaufsicht und das Leistungsmanagement der Lieferanten verantwortlich.
• Beeline lieferte VMS-Technologie, die Transparenz und Workflow-Kontrolle ermöglicht.
• Partner für die Talentkuration, darunter Tundra und TalentNet, unterstützten die Qualität der Beschaffung und die Erfahrung der Bewerber.
• People 2.0 erbrachte EOR- und AOR-Dienste und verwaltete die Beschäftigungsinfrastruktur und die Verpflichtungen zur Einhaltung der Vorschriften.
  

Kieran Brady, Executive Vice President of Client Services bei People 2.0, beschrieb die Dynamik auf dem Gipfel:

„Wir fühlen uns im Boeing-Programm nicht wie ein Zulieferer, sondern wie ein echter Partner. Brett erwartet von uns, dass wir Problemlöser sind, und das sind wir auch regelmäßig, denn das Programm wächst und entwickelt sich weiter.“

Die Wirksamkeit des Modells hing von definierten Aufgabenbereichen und einer einheitlichen Kommunikation ab. Wöchentliche Koordinierungssitzungen sorgten bei der Ausweitung des Programms für Transparenz zwischen den Partnern.

Beschäftigungsinfrastruktur im Rahmen der Personalentwicklungsstrategie von Boeing

In dem Maße, in dem die Zahl der Auftragnehmer wächst und sich die geografische Ausdehnung vergrößert, wird die Beschäftigungsinfrastruktur zu einem zentralen Element der Personalpolitik.

Innerhalb des Boeing-Programms für befristet Beschäftigte unterstützte People 2.0 die Beschäftigungsinfrastrukturebene durch die Dienste des Arbeitgebers (Employer of Record, EOR) und des Vermittlers (Agent of Record , AOR). People 2.0 kümmerte sich effektiv um die Einhaltung der Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Klassifizierung von Auftragnehmern und die Einhaltung der Anforderungen verschiedener Rechtsordnungen.

Für Personalverantwortliche ist dies ein Beispiel dafür, wie die Einhaltung von Arbeitsgesetzen als integrierter Bestandteil der Programmverwaltung funktionieren kann, insbesondere wenn sich das Engagement der Auftragnehmer über mehrere Gerichtsbarkeiten erstreckt.

Kulturelle Ausrichtung und Programmdisziplin

Die Führung von Boeing betonte neben der technischen Kompetenz auch die kulturelle Kompatibilität. Gerber hob die Bedeutung von dienstleistungsorientierten Partnern hervor, die innerhalb des Betriebsumfelds von Boeing effektiv zusammenarbeiten können.

Auf dem Gipfeltreffen wiesen die Zulieferer auf die Erwartung hin, dass die Teams als verlängerter Arm der Boeing-Organisation arbeiten. Diese Ausrichtung unterstützte die offene Problemlösung und die gemeinsame Verantwortlichkeit.

Kulturelle Anpassung allein reicht nicht aus, um ein Programm für befristet Beschäftigte zu skalieren. Durch die Angleichung werden jedoch bereits vorhandene Governance-Mechanismen verstärkt.

Die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Modell zur Personalentwicklung von Boeing

Personalverantwortliche, die die Gestaltung von Kontingentarbeitskräften bewerten, können daraus mehrere praktische Lehren ziehen:

1. Verteilen Sie Ihr Fachwissen bewusst.
   Segmentierte Partnermodelle erfordern klare funktionale Grenzen und dokumentierte Verantwortlichkeiten.
   
2. Formalisieren Sie frühzeitig Governance-Routinen.
   Eine regelmäßige partnerübergreifende Koordinierung verringert die Reibungsverluste bei der Umsetzung, wenn die Programme erweitert werden.
   
3. Einbindung der Beschäftigungsinfrastruktur.
   Die EOR- und AOR-Dienste bieten strukturierte Mechanismen für die Verwaltung der Einhaltung der Vorschriften und der Lohn- und Gehaltsabrechnungsverpflichtungen von Auftragnehmern in verschiedenen Rechtsordnungen.
   
4. Anpassung der Kultur an die Verantwortlichkeit.
   Kulturelle Kompatibilität unterstützt die operative Umsetzung, wenn sie mit definierten Governance-Strukturen gepaart ist.

Die Erfahrung von Boeing zeigt, dass ein Best-in-Breed-Modell für die Personalentwicklung skalierbar ist, wenn Spezialisierung und Governance Hand in Hand gehen.

Evaluierung eines Best-in-Breed-Modells für Ihr Kontingentarbeitskräfteprogramm

Ein Best-in-Breed-Modell ist einer Single-Source-Struktur nicht per se überlegen. Seine Effektivität hängt von den Prioritäten der Organisation und dem Reifegrad der Governance ab.

Personalverantwortliche sollten bewerten:

• Die geografische Komplexität des Engagements von Auftragnehmern
• Risiko der Fehlklassifizierung von Arbeitnehmern
• Interne Kapazität zur Koordinierung mehrerer Anbieter
• Notwendigkeit einer speziellen Aufsicht über die Einhaltung der Vorschriften

Für Personalvermittler und Personalleiter in Unternehmen, die in verschiedenen Ländern tätig sind, kann eine verteilte Expertise, die durch eine strukturierte Beschäftigungsinfrastruktur unterstützt wird, das Konzentrationsrisiko verringern und gleichzeitig die Flexibilität erhalten.

Im Rahmen der Personalentwicklungsstrategie von Boeing fungierte die Beschäftigungsinfrastruktur als integrierter Bestandteil der Programmsteuerung und nicht als isolierte Dienstleistung.

People2.0 unterstützt Personaldienstleister und Unternehmen durch EOR- und AOR-Services, die den Einsatz von Vertragspartnern und die Erweiterung der globalen Belegschaft ermöglichen. Eingebettet in ein koordiniertes Partner-Ökosystem unterstützen diese Dienstleistungen eine skalierbare, an den gesetzlichen Anforderungen ausgerichtete Personalarbeit.

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Häufig gestellte Fragen

Wie sieht das Modell von Boeing zur Entwicklung der Arbeitskräfte aus?

Das Personalentwicklungsmodell von Boeing für sein Kontingentarbeitskräfteprogramm folgt einer Best-in-Breed-Struktur. Das Unternehmen koordiniert spezialisierte Partner in den Bereichen MSP-Governance, VMS-Technologie, Talentbeschaffung und Beschäftigungsinfrastruktur, anstatt sich auf einen einzigen Anbieter zu verlassen. Durch diese Struktur wird das Fachwissen verteilt und gleichzeitig die zentrale Aufsicht beibehalten.

Was bedeutet „Best-in-Breed“ im Bereich des Contingent Workforce Management?

Im Bereich des Contingent Workforce Management bedeutet „Best-in-Breed“, dass spezialisierte Anbieter für bestimmte Personalfunktionen ausgewählt werden, anstatt alle Dienstleistungen bei einem Anbieter zu konsolidieren. Jeder Partner konzentriert sich auf sein Fachgebiet, während Governance-Mechanismen die Verantwortlichkeiten für das gesamte Programm regeln.

Wie hat Boeing sein Programm für befristet Beschäftigte erweitert?

Nach der Neugestaltung seines Vertragsarbeitsprogramms und dem Übergang zu einem externen MSP meldete Boeing eine Vervierfachung der verwalteten Ressourcen. Die Struktur umfasste eine koordinierte Führung, definierte Partnerbereiche und eine eingebettete Beschäftigungsinfrastruktur durch EOR- und AOR-Dienste.

Wie unterstützt ein eingetragener Arbeitgeber die Entwicklung der Arbeitskräfte?

Ein eingetragener Arbeitgeber übernimmt die gesetzlichen Arbeitgeberpflichten in Ländern, in denen das einstellende Unternehmen keine eigene Rechtspersönlichkeit hat. Dazu gehören die Verwaltung der Lohn- und Gehaltsabrechnung, gesetzliche Leistungen und die Einhaltung des Arbeitsrechts. EOR-Dienste ermöglichen es Unternehmen, die Beschäftigung von Auftragnehmern oder Mitarbeitern zu skalieren und gleichzeitig die gesetzlichen Vorschriften einzuhalten.

Wann ist ein „Best-in-Breed“-Modell für Arbeitskräfte angemessen?

Ein „Best-in-Breed“-Modell für Arbeitskräfte ist dann angebracht, wenn Personalprogramme mehrere Gerichtsbarkeiten, Auftragnehmerklassifizierungen oder komplexe Compliance-Anforderungen umfassen. Es ist besonders relevant für Organisationen, die Risiken verteilen und auf spezialisiertes Fachwissen zugreifen wollen, während sie gleichzeitig eine strukturierte Verwaltung beibehalten.