Les idées clés présentées dans ce blogue sont fournies par le professionnel de la base d’offre de main-d’œuvre contingente, Eric Osterhout, Spécialiste principal en gestion de catégorie, Travail contingent pour une organisation énergétique multinationale de niveau intermédiaire.
À mesure que les programmes de main-d’œuvre temporaire deviennent plus complexes, la gestion de la base d’approvisionnement est devenue un point crucial pour les dirigeants d’entreprise. Deux stratégies émergent constamment dans ces conversations : rationalisation et optimisation.
Bien qu’elles soient souvent utilisées de façon interchangeable, ces approches ont des objectifs distincts. La rationalisation est un effort ciblé visant à réduire le nombre de fournisseurs dans un fournisseur de services gérés ( MSP) programme visant à réduire les coûts, améliorer l’efficacité et renforcer les relations. L’optimisation est le processus plus large et continu d’affinement de la base d’approvisionnement afin d’assurer une performance optimale et une valeur stratégique, incluant à la fois la réduction et l’ajout de fournisseurs lorsque nécessaire.
Alors, quelle stratégie convient le mieux à vos besoins en main-d’œuvre temporaire? Nous avons parlé avec Eric Osterhout pour obtenir plus d’informations.
Rationalisation vs. Optimisation : la distinction critique
Pour vraiment comprendre la différence entre ces deux stratégies dans le domaine de la main-d’œuvre contingente, il est utile de voir la rationalisation comme un projet tactique et l’optimisation comme un programme stratégique et continu. La rationalisation est la première étape cruciale qui ouvre la voie à une optimisation efficace.
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Caractéristique |
Rationalisation des fournisseurs |
Optimisation des fournisseurs |
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Objectif principal |
Réduction de quantité (par exemple, réduction des fournisseurs redondants) |
Maximisation de la valeur (par exemple, amélioration de la qualité des candidats) |
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Mentalité |
Tactique, consolidation des dépenses |
Amélioration stratégique et continue |
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Déclencheur |
Acquisition, fusion, lancement de programme, licenciement |
Après la rationalisation, les écarts de performance, les écarts de compétences sur le marché |
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Concentration contingente |
Réduction des contrats VMS; transfert des travailleurs à la paie |
Affiner la qualité des candidats et la satisfaction des gestionnaires |
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Avantage clé |
Économies immédiates et réduction du fardeau administratif |
Résilience accrue de la chaîne d’approvisionnement et meilleure acquisition de talents |
Étude de cas en gestion des bases d’approvisionnement contingentes
Pour Osterhout en particulier, le besoin de changements est survenu lorsque l’entreprise énergétique intermédiaire dont il gère la base d’approvisionnement en main-d’œuvre contingente a été acquise par une autre organisation — les forçant à « harmoniser », c’est-à-dire fusionner, deux programmes de main-d’œuvre contingents.
Phase 1 : Rationalisation des fournisseurs (réduction de 200+ fournisseurs)
Avec plus de 200 fournisseurs à gérer, le déploiement d’un nouveau VMS et d’un SIRH, et des délais urgents pour la mise en service approchant, il était impossible de mettre tous ces fournisseurs sous contrat.
Dans ce cas, Osterhout et son équipe ont décidé de rationaliser leur base d’approvisionnement. Ils ont finalement retiré environ 70 fournisseurs du programme en 90 jours — mettant fin à leurs ententes avec les fournisseurs et transférant leurs employés restants sous l’entreprise Partenaire de paie, ou les transférer à une entente de sous-traitance sous un fournisseur approuvé en programme. Cet effort massif a été atteint immédiatement l’atténuation des risques et la réduction des coûts grâce à la consolidation de volume.
Phase 2 : Optimisation des fournisseurs (affinage pour la qualité des candidats)
Une fois le nouveau programme harmonisé lancé, Osterhout est passé d’une mentalité de rationalisation à une mentalité d’optimisation. Avec encore trop de fournisseurs dans le programme, une concurrence excessive signifiait que les fournisseurs ne fourniraient pas leurs candidats de premier plan en raison d’une chance de succès moindre pour eux.
Ainsi, Osterhout et son équipe sont actuellement en train d’analyser la qualité de leurs fournisseurs actuels à l’aide de métriques existantes (qualité des candidats, satisfaction des gestionnaires, catégorie de travail, etc.) et cherchent à voir où ils doivent encore réduire les fournisseurs versus où ils pourraient devoir en ajouter pour combler les lacunes de compétences ou améliorer la performance des fournisseurs.
Rationalisation des fournisseurs vs. optimisation : quand utiliser chaque stratégie
Comme Osterhout aime le dire, une base de ravitaillement est une chose vivante et respirante; Pas quelque chose qui devrait rester statique. Bien qu’ils soient surtout dans une situation où ils optimisent leur base d’approvisionnement, ils ont vu des domaines où ils ont dû revenir à une mentalité de rationalisation (c’est-à-dire avoir trop de fournisseurs professionnels en TI).
Puisqu’il n’y a pas de nombre magique de fournisseurs pour rendre un programme optimal (le nombre idéal dépend de facteurs comme la répartition géographique, les catégories de main-d’œuvre et les dépenses annuelles), savoir quand se concentrer sur chaque stratégie est crucial.
Quand se concentrer sur la rationalisation des fournisseurs
- Lorsqu’il y a des redondances dans votre base d’approvisionnement (par exemple, trop de fournisseurs pour une seule catégorie de travail ou zone géographique).
- Lorsque vous avez trop de fournisseurs pour bien gérer ou favoriser une saine concurrence.
- Lorsque vous avez constamment des fournisseurs sous-performants qui présentent un risque opérationnel ou de conformité .
- Après une fusion ou acquisition, la consolidation de plusieurs programmes entraîne la consolidation.
Quand se concentrer sur l’optimisation des fournisseurs
- Quand il y a des lacunes dans votre base d’approvisionnement (par exemple, pas assez de fournisseurs pour une certaine catégorie de travail de niche ou une zone géographique spécialisée).
- Quand vous devez pourvoir rapidement des postes, mais recevez constamment des candidats de faible qualité.
- Lorsque les fournisseurs existants ne respectent pas les indicateurs clés de performance (KPI) comme le délai de pourvoyage ou la rétention des travailleurs.
- Lorsque vous devez améliorer la gestion des contrats et élever des fournisseurs clés en véritables partenaires stratégiques.
Une fois que vous aurez une couverture pour toutes vos catégories de travail et zones géographiques, ainsi qu’un bon nombre de fournisseurs dans chacune pour rendre la compétition, vous aurez probablement le bon nombre de fournisseurs pour votre main-d’œuvre temporaire programme. Cependant, il est important de surveiller la performance et d’évaluer constamment la performance globale de la base d’approvisionnement pour répondre aux besoins de votre programme.
Le rôle du partenariat stratégique et de l’atténuation des risques
En fin de compte, lorsqu’il s’agit de gérer la base d’approvisionnement pour son programme, Osterhout insiste sur l’importance de considérer les fournisseurs comme des partenaires, au lieu de seulement des fournisseurs. Bien que vous puissiez décider de vous séparer d’un fournisseur à un moment donné, cela ne signifie pas qu’il ne pourra pas répondre aux besoins de votre programme à l’avenir. De plus, un fournisseur qui performe bien maintenant pourrait devoir être rationalisé si des changements au sein de sa propre organisation (gestion de compte, leadership, etc.) le conduisent à sous-servir votre programme.
Au bout du compte, vous voulez trouver les meilleures ressources, de la manière la plus rentable, déployée le plus rapidement possible. Même si vous ne pouvez pas avoir les trois comme priorité absolue, la capacité de trouver un équilibre à travers un puits Une base d’approvisionnement optimisée et rationalisée — qui met l’accent sur l’importance des relations — peut vous aider à réussir!
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