Les idées clés présentées dans ce blogue sont fournies par le professionnel de la main-d’œuvre contingente, Eric Osterhout : spécialiste principal de la gestion de catégorie, travail contingent pour une organisation multinationale d’énergie intermédiaire.
À mesure que les services de main-d’œuvre contingente continuent de croître et d’évoluer pour répondre aux diverses demandes des organisations, la manière dont les programmes d’entreprise sont gérés et conseillés doit faire de même. Dans le cadre de ce processus, les discussions sur les meilleures pratiques en matière de gestion de la base d’offre gagnent beaucoup d’écho — notamment la rationalisation versus l’optimisation (comme en témoignent les tables rondes tenues lors du CWS et du Gig Economy Summit de la SIA cette année).
Souvent utilisés comme termes interchangeables , l’objectif de la rationalisation est de réduire le nombre de fournisseurs dans un programme MSP afin de réduire les coûts, d’améliorer l’efficacité et de renforcer les relations; tandis que l’optimisation vise à affiner la base d’approvisionnement pour la rendre aussi efficace que possible — y compris la réduction et l’ajout de fournisseurs au besoin.
Alors, quelle stratégie fonctionne le mieux? People2.0 a parlé en exclusivité avec Eric Osterhout, spécialiste de la main-d’œuvre contingente, afin d’obtenir plus d’informations sur la façon dont la rationalisation et l’optimisation des fournisseurs ont fonctionné pour son programme d’entreprise, et quand vous devriez utiliser chacune d’elles pour votre propre programme de main-d’œuvre temporaire.
Étude de cas sur la rationalisation et l’optimisation des fournisseurs
Pour Osterhout en particulier, le besoin de changements est survenu lorsque l’entreprise énergétique intermédiaire pour laquelle il gère la base de main-d’œuvre contingente a été acquise par une autre organisation — les forçant à « harmoniser », ou fusionner, deux programmes de main-d’œuvre contingente. Avec plus de 200 fournisseurs à prendre en compte, le déploiement d’un nouveau VMS et d’un SIRH, et des échéances sensibles au temps pour la mise en service approchant, il était impossible de mettre tous ces fournisseurs sous contrat.
Dans ce cas, Osterhout et son équipe ont décidé de rationaliser leur base de ravitaillement. Ils ont finalement retiré environ 70 fournisseurs du programme en 90 jours — mettant fin à leurs ententes avec les fournisseurs et transférant leurs employés restants sous le partenaire de paie de l’entreprise, ou les transférant à une entente de sous-traitance sous un fournisseur approuvé dans le programme.
Une fois le nouveau programme harmonisé mis en ligne, Osterhout est passé d’une mentalité de rationalisation à une mentalité d’optimisation. Avec encore trop de fournisseurs dans les programmes, une surabondance de concurrence signifiait que les fournisseurs ne fourniraient pas leurs candidats de premier plan en raison d’une chance de succès moindre pour eux.
Ainsi, Osterhout et son équipe sont actuellement en train d’analyser la qualité de leurs fournisseurs actuels à partir des indicateurs existants (qualité des candidats, satisfaction des gestionnaires, catégorie de travail, etc.), et cherchent à voir où ils doivent encore couper des fournisseurs versus ceux qui pourraient en ajouter.
Savoir quand rationaliser versus optimiser
Comme aime le dire Osterhout, une base de ravitaillement est un être vivant et respirant; Pas quelque chose qui devrait rester statique. Dans son propre programme, même s’ils optimisent surtout leur base d’approvisionnement, ils ont vu des domaines où ils ont dû revenir à une mentalité de rationalisation (c’est-à-dire avoir trop de fournisseurs professionnels en TI).
Puisqu’il n’y a pas de nombre magique de fournisseurs pour rendre un programme optimal, quand faut-il se concentrer sur la rationalisation et quand envisager l’optimisation?
Il est temps de rationaliser
- Lorsqu’il y a des redondances dans votre base d’approvisionnement (par exemple, trop pour une seule catégorie de main-d’œuvre, une zone géographique, etc.)
- Lorsque vous avez trop de fournisseurs pour bien gérer ou favoriser une saine concurrence
- Lorsque vous avez des fournisseurs sous-performants
Temps d’optimisation
- Quand il y a des lacunes dans votre base d’approvisionnement (par exemple, pas assez de fournisseurs pour une certaine catégorie de main-d’œuvre, zone géographique, etc.)
- Lorsque vous avez des fournisseurs sous-performants
Une fois que vous avez une couverture pour toutes vos catégories de main-d’œuvre et régions géographiques, ainsi qu’un bon nombre de fournisseurs dans chacune pour la rendre compétitive, vous aurez probablement le bon nombre de fournisseurs pour votre programme de main-d’œuvre temporaire. Cependant, il est important de surveiller la performance et d’évaluer constamment la performance de la base d’approvisionnement dans son ensemble pour répondre aux besoins de votre programme.
Maintenir les relations avec les fournisseurs grâce à des rationalisations et des optimisations
En fin de compte, lorsqu’il s’agit de gérer la base d’approvisionnement pour son programme, Osterhout insiste sur l’importance de considérer les fournisseurs comme des partenaires, plutôt que comme de simples fournisseurs. Bien que vous puissiez décider de vous séparer d’un fournisseur à un moment donné, cela ne signifie pas qu’il ne pourra pas répondre aux besoins de votre programme à l’avenir. De plus, un fournisseur qui performe bien maintenant pourrait devoir être rationalisé si des changements au sein de sa propre organisation (gestion de comptes, leadership, etc.) le conduisent à sous-servir votre programme.
Au bout du compte, vous voulez trouver les meilleures ressources, de la manière la plus économique possible, déployées le plus rapidement possible. Bien que vous ne puissiez pas avoir les trois en priorité, la capacité à trouver un équilibre grâce à une base d’approvisionnement bien optimisée et rationalisée — qui met l’accent sur l’importance des relations — peut vous aider à réussir!
