Una visión práctica de los errores que frenan los programas de gestión del talento en las empresas y cómo solucionarlos
La reunión llevaba semanas programada. El orden del día: averiguar por qué se había estancado la ampliación de la plantilla en tres nuevos mercados.
La vicepresidenta de captación de talento había ido bien preparada. Contaba con datos de cuatro proveedores. Su responsable de compras disponía de datos de otros dos. El equipo del director financiero estaba extrayendo cifras de un sistema de gestión de candidatos (VMS) que no se había actualizado desde el trimestre anterior. Ninguno de esos datos coincidía.
Nadie había hecho nada mal. La organización simplemente había crecido más rápido que su infraestructura de compras. Lo que funcionaba en un mercado se había copiado al siguiente, y luego al siguiente, hasta que un mosaico de relaciones con proveedores, normas de cumplimiento incoherentes y datos inconexos se había convertido, sin que nadie se diera cuenta, en el modelo operativo.
Esa situación es más habitual de lo que la mayoría de las organizaciones quieren admitir. Y reconocerla es el primer paso para solucionarla.
Cuando la supervivencia se convierte en la estrategia
La mayoría de los programas de personal temporal no se diseñaron, sino que fueron surgiendo con el tiempo.
Se produjo un déficit de capacidad y una empresa de selección de personal lo cubrió. Se impuso una medida de reducción de costes y se incorporó un proveedor más barato. Se abrió un nuevo mercado y alguien reutilizó las relaciones existentes con los proveedores porque era más rápido que establecer otras nuevas. Surgió una cuestión de cumplimiento normativo, se abordó y, a continuación, el proceso que la había provocado volvió a funcionar igual que antes.
Si se repite ese ciclo a lo largo de varios años y en distintas zonas geográficas, se acaba teniendo un programa que ha crecido bastante, pero que sigue siendo, en esencia, reactivo. Los proveedores son distintos en cada región. Las normas de cumplimiento varían. Los informes no están interconectados. Y las personas que gestionan el programa dedican la mayor parte de su tiempo a ponerse al día, en lugar de adelantarse a los acontecimientos.
En la Cumbre sobre Estrategias de Plantilla Temporal de la SIA celebrada en 2026, el investigador principal Peter Reagan lo dejó claro: demasiadas organizaciones han confundido la válvula de escape con una estrategia. El programa permitía que el negocio siguiera funcionando. Eso no es lo mismo que decir que el programa funcionara bien.
El mercado mundial de la mano de obra temporal representa un gasto de 10,2 billones de dólares, según las cifras citadas en la Cumbre CWS de la SIA; la mano de obra temporal ya supone alrededor del 21 % de la plantilla total de una organización típica y se prevé que siga creciendo a partir de ahí.
A esa escala, un programa basado en la improvisación reactiva no solo ofrece un rendimiento inferior al esperado. Genera un riesgo acumulativo que la mayoría de las organizaciones no perciben en su totalidad hasta que algo sale mal. Y para cuando se hace evidente, el coste de solucionarlo es considerablemente mayor que el que habría supuesto prevenirlo.
El primer paso es comprender el patrón. Este suele desarrollarse de la misma manera en organizaciones de distintos tamaños, sectores y regiones.
Tres errores que suelen ir de la mano
Cuando los programas de compras de una empresa fallan, rara vez ocurre de golpe. Se desarrolla en una secuencia. Comprender esa secuencia facilita mucho el diagnóstico de en qué punto se encuentra realmente tu programa.
En primer lugar: un vacío en materia de gobernanza
La mayor parte de la fragmentación de proveedores no es, en realidad, un problema de los proveedores. Es un problema de gobernanza.
La Encuesta Global sobre Externalización 2024 de Deloitte reveló que solo el 20 % de las organizaciones cuenta con una función de gestión de proveedores que se encarga de la estrategia de plantilla ampliada. Siete de cada diez afirman que su oficina de gestión de proveedores no ha alcanzado aún su plena madurez.
Esto significa que la mayoría de las organizaciones gestionan una plantilla temporal numerosa, compleja y en crecimiento sin que exista un responsable claramente definido para esa estrategia. Los proveedores se multiplican porque nadie tiene ni la autoridad ni la visibilidad necesarias para consolidarlos. Las normas varían según el mercado porque nadie ha establecido normas que sean comunes a todos los mercados. La presentación de informes es inconsistente porque nadie ha exigido que sea coherente.
No se trata de una falta de esfuerzo, sino de un fallo de diseño.
Segundo: ciclos de contratación reactivos
Sin datos consolidados ni una responsabilidad clara, resulta muy difícil llevar a cabo una planificación proactiva de la plantilla. Cuando no se tiene una visión completa del panorama de proveedores, no es posible elaborar previsiones basadas en él. Y cuando no se pueden hacer previsiones, solo queda reaccionar.
La contratación reactiva consiste en contratar en respuesta a la demanda, en lugar de anticiparse a ella. Este modelo aumenta los costes, limita la calidad del talento disponible y ejerce una presión constante sobre las personas que gestionan el programa. Además, hace que cada perturbación —ya sea un cambio en el mercado, una modificación normativa o una escasez de talento— resulte más difícil de absorber.
La Encuesta Global a Directores de Adquisiciones de Deloitte 2025 reveló que el aumento de la presión sobre los costes y la complejidad normativa se encuentran entre las principales preocupaciones de los responsables de adquisiciones a nivel mundial. Esas presiones son más fáciles de gestionar cuando las adquisiciones se planifican con antelación. Resultan mucho más difíciles de gestionar cuando hay que ir a la zaga.
Tercero: cumplimiento aplazado
En un entorno de presión reactiva, el cumplimiento tiende a considerarse algo que hay que abordar cuando se convierte en un problema. Se realizan auditorías. Se revisan los contratos. Las dudas sobre la clasificación se resuelven cuando alguien las plantea.
Este enfoque tiene un coste cuantificable. La Encuesta Global sobre Cumplimiento Normativo 2025 de PwC, en la que participaron 1.802 ejecutivos de 63 países, reveló que el 85 % afirma que los requisitos de cumplimiento normativo se han vuelto más complejos en los últimos tres años. Y lo que es más importante, el 77 % afirma que esa complejidad ha afectado negativamente a cinco o más áreas de su negocio, entre ellas la expansión en el mercado, la transformación empresarial y la rentabilidad.
La complejidad del cumplimiento normativo no es solo un riesgo jurídico. Es un lastre para el crecimiento. Y se agrava cuando la estructura de contratación subyacente nunca se diseñó para gestionarla de forma proactiva.
Cómo se refuerzan mutuamente los tres problemas
Este es el patrón que suele surgir cuando los tres errores se dan a la vez.
La fragmentación de los proveedores genera datos incoherentes. Los distintos proveedores clasifican a los trabajadores de forma diferente, elaboran sus informes de manera distinta y siguen prácticas de cumplimiento diferentes en cada mercado. Esa incoherencia hace que sea casi imposible obtener una visión fiable de la plantilla temporal.
Sin esa visión general, la planificación estratégica se estanca. El departamento de contratación se ve obligado a limitarse a reaccionar ante la demanda. La rapidez se convierte en la prioridad, lo que significa que las cuestiones relacionadas con el cumplimiento normativo suelen quedar en segundo plano. La presión por cubrir los puestos rápidamente no es un entorno propicio para que la revisión de la clasificación se lleve a cabo con detenimiento.
Cuando surgen problemas de cumplimiento normativo, suelen aparecer demasiado tarde, una vez que ya se ha establecido la relación laboral, y revertirla resulta costoso. Según los cálculos de Plante Moran, un solo trabajador clasificado erróneamente con un salario anual de 100 000 dólares puede generar más de 135 000 dólares en obligaciones fiscales acumuladas por concepto de impuestos sobre el empleo, sin contar los intereses ni las sanciones, a lo largo de tres años.
Esos tres errores no son problemas independientes. Forman una cadena. Y esa cadena tiende a tensarse a medida que el programa crece.
Esta es también la razón por la que la encuesta «SIA 2024 Workforce Solutions Buyers Survey» reveló que aproximadamente el 57 % de las empresas encuestadas tenía previsto lanzar una solicitud de propuestas (RFP) para al menos una tecnología o servicio en los siguientes 12 meses. Las organizaciones están reconociendo que la infraestructura que crearon bajo presión no es la que necesitan de cara al futuro.
Cómo es una gestión de compras más inteligente
La buena noticia es que para solucionar esto no hace falta rehacerlo todo de una vez. Lo que hay que hacer es empezar por el lugar adecuado.
La clave está en la gobernanza y la visibilidad.
Para que un programa pueda adoptar un enfoque proactivo, las personas que lo gestionan deben tener una visión clara de lo que realmente están gestionando. Esto implica disponer de datos consolidados sobre los proveedores, definir quién es el responsable de la estrategia de plantilla ampliada y establecer normas coherentes que se apliquen en todos los mercados, en lugar de variar según la región o la unidad de negocio.
El estudio de PwC pone de relieve un aspecto que merece la pena destacar. Cuando se preguntó a los responsables de cumplimiento normativo en qué ámbitos la tecnología estaba marcando una mayor diferencia, la respuesta más frecuente fue «una mayor visibilidad de los riesgos y de las actividades de gestión de riesgos», citada por el 64 % de los encuestados. La segunda respuesta fue «una identificación más rápida y una respuesta proactiva ante los problemas de cumplimiento normativo», con un 53 %.
La visibilidad precede a la proactividad. Esa es la secuencia.
Una vez que se han establecido la gobernanza y la visibilidad, es posible llevar a cabo una planificación proactiva. Los ciclos de contratación pueden pasar de ser reactivos a anticipatorios. El cumplimiento normativo puede integrarse en la evaluación y la incorporación de los proveedores, en lugar de revisarse a posteriori. Las normas pueden establecerse una sola vez y aplicarse de forma coherente, independientemente de si un trabajador se encuentra en un país o en treinta.
Ese cambio también genera una oportunidad competitiva que es fácil subestimar. PwC ha constatado que, en la actualidad, solo el 7 % de las organizaciones se consideran líderes en materia de cumplimiento normativo. Sin embargo, el 38 % aspira a serlo en un plazo de tres años. Las organizaciones que logren acortar esa brecha avanzarán más rápido, gestionarán mejor los riesgos y atraerán a los mejores talentos que aquellas que sigan aplicando programas reactivos.
La contratación inteligente de talento no es, ante todo, una medida de reducción de costes. Es una capacidad que se va consolidando con el tiempo. Las organizaciones que la están desarrollando ahora están tomando ventaja sobre aquellas que aún no han empezado.
No hace falta que llegues hasta allí de una sola vez
Para la mayoría de las organizaciones, el paso de una gestión de compras reactiva a una estratégica es un proceso gradual, no una transformación puntual. Un programa que abarca varios países, múltiples regiones y docenas de relaciones con proveedores no se volvió complejo de la noche a la mañana. Tampoco se simplificará de la noche a la mañana.
Lo importante es empezar por una evaluación sincera de la situación real del programa. ¿En qué aspectos no está clara la responsabilidad? ¿En qué aspectos los datos de los proveedores son incoherentes? ¿En qué aspectos se están posponiendo cuestiones de cumplimiento que no deberían posponerse?
Esos son los puntos de presión. Encontrarlos es el primer paso.
People2.0 colabora con empresas y sus socios de gestión de talento de todo el mundo para crear programas de personal temporal diseñados para crecer, y no solo para sobrevivir. Tanto si gestionas una plantilla en unos pocos mercados como en más de 130 países, podemos ayudarte a identificar las carencias de tu programa y a determinar cuál es el enfoque más adecuado para tu situación concreta.
¿Estás listo para verlo más de cerca? ¡Pongámonos en contacto!
