De belangrijkste ideeën in deze blog zijn afkomstig van de contingent labour supply-base professional, Eric Osterhout: Sr. Specialist Category Management, Contingent Labor voor een multinationale midstream energieorganisatie.
Omdat oplossingen voor tijdelijke arbeidskrachten blijven groeien en evolueren om aan de verschillende eisen van organisaties te voldoen, moet de manier waarop bedrijfsprogramma’s worden beheerd en geadviseerd hetzelfde doen. Als onderdeel van dit proces worden gesprekken over best-practices als het gaat om supply base management steeds belangrijker, met name rationalisatie versus optimalisatie (zoals blijkt uit de rondetafelgesprekken die dit jaar plaatsvonden tijdens SIA’s CWS en Gig Economy Summit).
Rationalisatie wordt vaak gebruikt als verwisselbare termen, maar het doel van rationalisatie is om het aantal leveranciers in een MRO-programma te verminderen om kosten te besparen, de efficiëntie te verbeteren en relaties te versterken; terwijl optimalisatie zich richt op het verfijnen van het leveranciersbestand om het zo efficiënt mogelijk te maken, inclusief het snijden in en toevoegen van leveranciers waar nodig.
Dus welke strategie werkt het beste? People2.0 sprak exclusief met Eric Osterhout, een professional op het gebied van contingent personeel, om meer inzicht te krijgen in hoe rationalisatie en optimalisatie van leveranciers hebben gewerkt voor zijn bedrijfsprogramma, en wanneer je beide zou moeten gebruiken voor je eigen programma voor contingent personeel.
Een casestudie over rationalisatie en optimalisatie van leveranciers
Voor Osterhout in het bijzonder ontstond de behoefte aan veranderingen toen het midstream energiebedrijf waarvoor hij het contingente arbeidsaanbod beheert, werd overgenomen door een andere organisatie – waardoor ze gedwongen werden om twee contingente personeelsprogramma’s te "harmoniseren" of samen te voegen. Met meer dan 200 leveranciers om rekening mee te houden, de uitrol van een nieuw VMS en HRIS en de naderende deadlines voor go-live, was het onmogelijk om al deze leveranciers onder contract te plaatsen.
In dit geval besloten Osterhout en zijn team om hun leveranciersbestand te rationaliseren. Uiteindelijk verwijderden ze in 90 dagen ongeveer 70 leveranciers uit het programma: ze beëindigden hun leveranciersovereenkomsten en brachten hun resterende werknemers onder bij de loonlijstpartner van de onderneming of brachten ze onder in een onderaannemingsovereenkomst met een goedgekeurde leverancier uit het programma.
Zodra het nieuwe geharmoniseerde programma live ging, ging Osterhout over van een rationaliseringsmentaliteit naar een optimaliseringsmentaliteit. Met nog steeds te veel leveranciers in de programma’s betekende een overvloed aan concurrentie dat leveranciers hun A-kandidaten niet zouden leveren omdat de kans op succes voor hen kleiner zou zijn.
Daarom analyseren Osterhout en zijn team momenteel de kwaliteit van hun huidige leveranciers aan de hand van bestaande statistieken (kwaliteit van de kandidaten, tevredenheid van de managers, arbeidscategorie, enz.
Weten wanneer te rationaliseren vs. optimaliseren
Zoals Osterhout het graag zegt, is een supply base een levend, ademend iets; niet iets dat statisch moet blijven. In zijn eigen programma zijn ze meestal bezig met het optimaliseren van hun leveranciersbestand, maar ze hebben ook gebieden gezien waar ze terug moesten naar een rationalisatiementaliteit (bijvoorbeeld het hebben van te veel IT-professionele leveranciers).
Aangezien er geen magisch aantal leveranciers is om een programma optimaal te maken, wanneer moet je je richten op rationaliseren en wanneer op optimaliseren?
Tijden om te rationaliseren
- Wanneer er redundanties zijn in je leveranciersbestand (bijv. te veel voor één arbeidscategorie, geografisch gebied, enz.)
- Als je te veel leveranciers hebt om goed te beheren of gezonde concurrentie te bevorderen
- Wanneer je ondermaats presterende leveranciers hebt
Tijden om te optimaliseren
- Wanneer er hiaten zijn in je leveranciersbestand (bijv. niet genoeg leveranciers voor een bepaalde arbeidscategorie, geografisch gebied, enz.)
- Wanneer je ondermaats presterende leveranciers hebt
Als je eenmaal dekking hebt voor al je arbeidscategorieën en regio's, en een gezond aantal toeleveranciers in elke categorie om concurrerend te zijn, dan heb je waarschijnlijk het juiste aantal toeleveranciers voor je programma voor tijdelijke arbeidskrachten. Het is echter belangrijk om de prestaties te blijven volgen en voortdurend te evalueren hoe de leveranciersbasis als geheel presteert om aan de behoeften van je programma te voldoen.
Relaties met leveranciers onderhouden door rationalisaties en optimalisaties
Als het aankomt op het beheren van de leveranciers voor zijn programma, benadrukt Osterhout uiteindelijk het belang van het bekijken van leveranciers als partners, in plaats van alleen als leveranciers. Hoewel je op een bepaald moment kunt besluiten om afscheid te nemen van een leverancier, betekent dat niet dat ze in de toekomst niet meer aan de behoeften van je programma kunnen voldoen. Bovendien kan een leverancier die nu goed presteert uiteindelijk gerationaliseerd moeten worden als veranderingen binnen hun eigen organisatie (accountmanagement, leiderschap, enz.) ertoe leiden dat ze je programma onvoldoende bedienen.
Uiteindelijk wil je de beste middelen vinden, op de meest kostenefficiënte manier en zo snel mogelijk ingezet. Hoewel je ze niet alle drie op de allerhoogste prioriteit kunt hebben, kan het vermogen om een balans te vinden door middel van een goed geoptimaliseerde en gerationaliseerde supply base – een die het belang van relaties benadrukt – je helpen succes te vinden!
