De belangrijkste ideeën die in deze blog worden gepresenteerd, zijn afkomstig van de contingent labour supply-base professional, Eric OsterhoutSr. Specialist Category Management, Contingent Labor voor een multinationale midstream energieorganisatie.
Naarmate programma’s voor tijdelijke arbeidskrachten complexer worden, is supply base management een belangrijk aandachtspunt geworden voor bedrijfsleiders. In deze gesprekken komen steeds twee strategieën naar voren: rationalisatie en optimalisatie.
Hoewel ze vaak door elkaar worden gebruikt, hebben deze benaderingen verschillende doelen. Rationalisatie is een gerichte inspanning om het aantal leveranciers in een managed service provider ( MSP) programma om kosten te besparen, efficiëntie te verbeteren en relaties te versterken. Optimalisatie is het bredere, voortdurende proces van het verfijnen van het leveranciersbestand om topprestaties en strategische waarde te garanderen, waar nodig met inbegrip van het schrappen en toevoegen van leveranciers.
Dus welke strategie werkt het beste voor uw tijdelijke personeelsbehoeften? We spraken met Eric Osterhout om meer inzicht te krijgen.
Rationalisatie versus optimalisatie: Het kritieke onderscheid
Om het verschil tussen deze twee strategieën in het tijdelijke arbeidskrachten helpt het om rationalisatie als een tactisch project en optimalisatie als een strategisch, doorlopend programma. Rationalisatie is de cruciale eerste stap die de weg vrijmaakt voor effectieve optimalisatie.
|
Functie |
Rationalisatie van leveranciers |
Optimalisatie van leveranciers |
|
Primair doel |
Vermindering van hoeveelheden (bijv. verminderen van overbodige leveranciers) |
Waarde maximalisatie (bijv. verbeteren van de kwaliteit van kandidaten) |
|
Mindset |
Tactisch, Consolidatie van uitgaven |
Strategisch, Continue verbetering |
|
Trekker |
Overname, Fusie, Programmalancering, Redundantie |
Post-Rationalisatie, prestatieverschillen, lacunes in marktvaardigheden |
|
Voorwaardelijke focus |
Verminderen VMS-contractenWerknemers overplaatsen naar payrolling |
Verfijnen kandidaat kwaliteit en managertevredenheid |
|
Belangrijkste voordeel |
Onmiddellijk Kostenbesparingen en verminderde Administratieve lasten |
Verbeterde Veerkracht van de toeleveringsketen en betere Werving van talent |
Een casestudie over beheer van voorwaardelijke toelevering
Specifiek voor Osterhout ontstond de behoefte aan veranderingen toen het midstream energiebedrijf waarvoor hij het contingent personeel beheert, werd overgenomen door een andere organisatie. uitzendkrachten programma’s te "harmoniseren".
Fase 1: Rationalisatie van leveranciers (meer dan 200 leveranciers terugbrengen)
Met meer dan 200 leveranciers om rekening mee te houden, de uitrol van een nieuw VMS en HRIS en de naderende deadlines voor de go-live, was het onmogelijk om al deze leveranciers onder contract te plaatsen.
In dit geval besloten Osterhout en zijn team om hun leveranciersbestand te rationaliseren. Uiteindelijk hebben ze in 90 dagen ongeveer 70 toeleveranciers uit het programma gehaald, hun toeleveringsovereenkomsten beëindigd en hun resterende werknemers ondergebracht bij de onderneming. payrolling partnerof ze over te brengen naar een onderaannemingsovereenkomst met een goedgekeurde leverancier in het programma. Deze enorme inspanning bereikte onmiddellijk risicobeperking en kostenreductie door volumeconsolidatie.
Fase 2: Optimalisatie van leveranciers (Verfijning voor kandidaatkwaliteit)
Toen het nieuwe geharmoniseerde programma eenmaal live ging, stapte Osterhout over van een rationaliseringsmentaliteit naar een optimaliseringsmentaliteit. Met nog steeds te veel leveranciers in het programma betekende een overvloed aan concurrentie dat leveranciers hun A-kandidaten niet zouden leveren omdat de kans op succes voor hen kleiner zou zijn.
Als zodanig zijn Osterhout en zijn team momenteel bezig met het analyseren van de kwaliteit van hun huidige leveranciers via bestaande metrics (kwaliteit van kandidatenmanagertevredenheid, arbeidscategorie, enz.) en zijn ze aan het kijken waar ze nog leveranciers moeten schrappen versus waar ze er misschien een paar bij moeten nemen om de vaardigheidstekorten of om de leveranciersprestaties te verbeteren.
Rationalisatie versus optimalisatie van leveranciers: Wanneer elke strategie te gebruiken
Zoals Osterhout het graag zegt, is een supply base een levend, ademend iets; niet iets dat statisch moet blijven. Hoewel ze meestal op een plek zijn waar ze hun leveranciersbestand optimaliseren, hebben ze gebieden gezien waar ze terug moesten gaan naar een rationalisatiementaliteit (bijvoorbeeld het hebben van te veel IT-professionele leveranciers).
Aangezien er geen magisch aantal leveranciers is om een programma optimaal te maken (omdat het ideale aantal afhangt van factoren zoals geografische spreiding, arbeidscategorieënen jaarlijkse uitgaven), is het cruciaal om te weten wanneer je je op elke strategie moet richten.
Wanneer focussen op leveranciersrationalisatie
- Wanneer er overtolligheden in je leveranciersbestand (bijv. te veel leveranciers voor één arbeidscategorie of geografisch gebied).
- Als je te veel leveranciers hebt om goed te beheren of gezonde concurrentie te bevorderen.
- Als je constant ondermaats presterende leveranciers die een operationeel of naleving risico vormen.
- Na een fusie of overname dwingt de consolidatie van meerdere programma's.
Wanneer moet u zich richten op leveranciersoptimalisatie
- Wanneer er hiaten zijn in uw leveranciersbestand (bijv. niet genoeg leveranciers voor een bepaalde niche-arbeidscategorie of gespecialiseerde geografie).
- Als u functies snel moet invullen, maar steeds kandidaten van lage kwaliteit ontvangt.
- Wanneer bestaande leveranciers niet voldoen aan Key Performance Indicators (KPI's) zoals time-to-fill of personeelsbehoud.
- Wanneer u het contractbeheer en belangrijke leveranciers tot echte strategische partners.
Als je eenmaal dekking hebt voor al je arbeidscategorieën en regio's, en een gezond aantal leveranciers in elke categorie om het concurrerend te maken, dan heb je waarschijnlijk het juiste aantal leveranciers voor je tijdelijke arbeidskrachten programma. Het is echter wel belangrijk om de prestaties in de gaten te houden en voortdurend te evalueren hoe de toeleveringsketen als geheel presteert om aan de behoeften van je programma te voldoen.
De rol van strategisch partnerschap en risicobeperking
Uiteindelijk benadrukt Osterhout, als het aankomt op het beheren van de leveranciers voor zijn programma, het belang om leveranciers te zien als partnersin plaats van alleen leveranciers. Hoewel je op een bepaald moment kunt besluiten om afscheid te nemen van een leverancier, betekent dat niet dat ze in de toekomst niet meer in staat zullen zijn om aan de behoeften van je programma te voldoen. Bovendien kan een leverancier die nu goed presteert uiteindelijk gerationaliseerd moeten worden als veranderingen binnen hun eigen organisatie (accountmanagement, leiderschap, enz.) ertoe leiden dat ze je programma onvoldoende bedienen.
Aan het eind van de dag wil je de beste bronnen vindenop de meest kostenefficiënte manier en zo snel mogelijk ingezet. Hoewel je ze niet alle drie op de allerhoogste prioriteit kunt hebben, is het vermogen om een balans te vinden door middel van een goed geoptimaliseerde en gerationaliseerde toeleveringsbasis-die het belang van relaties benadrukt, kan u helpen succes te vinden!
Klaar om uw personeelsoplossingen te stroomlijnen?
Maak contact met onze experts om te leren hoe People2.0’s EOR en AOR diensten uw activiteiten kunnen optimaliseren en zorgen voor naleving in elke markt.
