Con los rápidos cambios que se están produciendo en la población activa y la constante evolución del lugar de trabajo, la vida profesional de un responsable de RR.HH. nunca es aburrida. Además de los innumerables retos cotidianos que conlleva gestionar una plantilla y ser un socio comercial de los líderes funcionales de la empresa, los profesionales de RRHH también deben estar atentos a lo que está por venir.
A continuación se presentan algunas tendencias emergentes, y sus correspondientes retos, que los responsables de RRHH deben tener en cuenta durante los próximos 12 meses.
- Los Millennials han llegado y ahora necesitan hacer sitio a la Generación Z
En los últimos años se han publicado innumerables artículos y se han mantenido numerosos debates sobre la generación de los millennials, en qué se diferencian y cuáles son los retos que plantea su integración en una plantilla multigeneracional. Ese debate ya ha quedado obsoleto. En 2016, el número de millennials en la población activa superó oficialmente al de los baby boomers.
A este gigantesco cambio demográfico le sigue otro: Los Millennials tienen que empezar a hacer sitio a la Generación Z. Es interesante señalar que todavía hay un debate activo sobre cuándo empieza realmente esta generación, aunque la mayoría de los demógrafos la definen como aquella que incluye a los nacidos después de 1994-1996. Por lo tanto, los miembros de más edad de la Generación Z cumplirán entre 21 y 23 años este año y es probable que se incorporen al mercado laboral en gran número como becarios o empleados principiantes.
Para los profesionales de RRHH, algunos de los retos a tener en cuenta son:
- Asegurarse de que la generación del milenio está preparada para asumir puestos de mayor responsabilidad a medida que los Baby Boomers aceleran su salida de la población activa.
- Entender qué se necesita para contratar y retener a la Generación Z.
- Preparar a los Millennials, y a otras generaciones de trabajadores, para dirigir y liderar a esta nueva generación.
- Cultura y ética de empresa Pasar a la vanguardia
El año pasado se produjeron en Estados Unidos varios escándalos laborales de gran repercusión. Empresas como Volkswagen, Wells Fargo y Zenefits sufrieron graves faltas de ética y transparencia, que fueron ampliamente difundidas por la prensa. La mayoría de estas graves transgresiones se debieron en última instancia a culturas débiles, que permitieron, si no fomentaron, que se produjeran prácticas empresariales poco éticas. Un tema común era que los ejecutivos y la alta dirección de la empresa fijaban unos estándares imposiblemente altos, lo que llevaba a los empleados a recortar gastos (o algo peor) para alcanzarlos.
Una investigación reciente (realizada en un estudio conjunto de las universidades de Columbia y Duke) ha revelado que la cultura empresarial determina la rentabilidad, las decisiones de adquisición e incluso el comportamiento ético de los empleados. Cuando las empresas dan más importancia a los resultados que a las personas, fomentan involuntariamente comportamientos poco éticos. Como explicó el profesor Shiva Rajgopal, de la Columbia Business School: «Nuestra investigación aporta pruebas sistemáticas -quizá por primera vez- de que las culturas eficaces tienen menos probabilidades de estar asociadas con el «cortoplacismo», el comportamiento poco ético o la gestión de beneficios para acolchar los beneficios trimestrales.»
Conclusiones para los profesionales de RRHH:
- Considere cómo medir las métricas de rendimiento anuales (o a más corto plazo) junto con la medición de normas culturales más amplias (perennes) como la integridad, la honestidad y la transparencia.
- Revise su proceso y metodología de evaluación anual del rendimiento para asegurarse de que existe un equilibrio entre los objetivos empresariales a corto plazo y los objetivos culturales a largo plazo.
- Asegúrese de contar con un amplio «puesto de escucha» en toda la empresa. La creación de una cultura abierta, honesta y ética requiere la opinión de toda la empresa, no solo de los ejecutivos o los responsables de RRHH.
- La mano de obra no asalariada crece, las empresas y los equipos deben evolucionar para adaptarse a los trabajadores eventuales
Muchos expertos del sector han pronosticado que el componente de la población activa estadounidense que no es asalariado —o «contingente»— podría acercarse al 50 % del total para 2020. Esta transformación dinámica tendrá implicaciones de gran alcance para organizaciones de todos los tamaños y tipos, en todos los sectores. People2.0 se sitúa a la vanguardia de esta tendencia, ayudando a contratar de forma segura y rentable a miles de trabajadores cada día que nuestros clientes han seleccionado directamente.
Muchos profesionales de RR. HH. han oído hablar del concepto de «gestión integral del talento», que consiste en la estrategia de optimizar una plantilla que incluye tanto a empleados fijos como a trabajadores temporales para crear una plantilla mixta y cohesionada. Uno de los retos emergentes es la diversidad de categorías de trabajadores temporales (autónomos, contratistas independientes, consultores, trabajadores por encargo, becarios, etc.), cada una de las cuales plantea sus propios retos secundarios en materia de selección, riesgo de cumplimiento normativo y compromiso.
Los responsables de RRHH deben tener en cuenta algunas implicaciones:
- La propia definición de trabajo, y cómo se hace, está cambiando. Para definir la mano de obra del futuro, los responsables de RR.HH. deben tomar decisiones holísticas sobre qué tipo de trabajadores son los más adecuados para qué tareas y resultados en toda la empresa.
- En lugar de descripciones de puestos y responsabilidades, piense más ampliamente en términos de funciones y resultados. Las organizaciones progresistas empezarán a pensar más en el mejor trabajador para lograr un resultado concreto.
- Además de pensar en los trabajadores, muchos responsables de RR.HH. están pensando también en cómo se organizan los trabajadores. Una estructura organizativa más amplia, más interfuncional, que pueda flexibilizarse y transformarse a medida que cambian las necesidades de la empresa, está demostrando ser un enfoque viable para gestionar una plantilla mixta. Las productoras de Hollywood han sido innovadoras en este enfoque basado en equipos ad hoc para alcanzar los objetivos laborales.
- Reflexiona sobre cuál es la mejor forma de atraer y retener a esta nueva plantilla global, y cómo garantizar que la cultura de la empresa pueda dar cabida a los trabajadores no fijos con el fin de aprovechar todo el potencial de una plantilla mixta. ¿Cuáles son las mejores fuentes de suministro? ¿Cuál es la mejor forma de involucrar y gestionar a toda la plantilla?
- ¿Cómo va a ser un «empleador de elección» para los trabajadores tradicionales y un «cliente de elección»para todos los trabajadores no asalariados?
Conclusión
Los responsables de RR. HH. se enfrentan a diario a retos relacionados con el lugar de trabajo y la plantilla. Este artículo destaca tres tendencias significativas —la llegada de la Generación Z, una mayor atención a la cultura empresarial y el aumento de la plantilla temporal— que, en nuestra opinión, tendrán un impacto en los próximos 12 meses. A medida que estas tendencias siguen transformando la plantilla, People2.0 está aquí para ayudar a los responsables de RR. HH. a gestionar la complejidad que supone gestionar una plantilla mixta de forma segura, conforme a la normativa y eficaz.
