En las últimas semanas hemos compartido nuestro Manifiesto de la Comunidad de Talento, algunos principios rectores detrás de una Comunidad de Talento exitosa, y un debate sobre la determinación de sus objetivos para una Comunidad de Talento. En este artículo, profundizaremos en otras consideraciones estratégicas que los profesionales de RRHH, Adquisición de Talento y Aprovisionamiento deben tener en cuenta a la hora de crear Comunidades de Talento para seleccionar y reincorporar a trabajadores independientes conocidos.
Como proveedor de soluciones líder del mercado para empresas que desean contratar de forma segura y rentable a trabajadores independientes, a menudo se nos pide que ayudemos a enmarcar el caso de negocio para implementar un Programa de Cumplimiento y Contratación de Contratistas Independientes. Cada vez con más frecuencia, estas solicitudes incluyen también a las Comunidades de Talento. En algunos casos, este trabajo de consultoría se lleva a cabo junto con nuestros socios MSP o VMS. Otras veces, asesoramos directamente a nuestras partes interesadas.
Como ya comentamos en un artículo anterior, este trabajo suele comenzar con la pregunta «¿Por qué?». Una vez que tenemos más claros los objetivos del cliente para construir una Comunidad de Talento, podemos sumergirnos en la estrategia que nos llevará hasta allí.
Ralentizar para acelerar
Antes de empezar, siempre recomendamos a las organizaciones que limiten su enfoque. Es muy útil empezar poco a poco e ir ampliando el alcance de una comunidad de talentos a medida que la solución vaya madurando. Dar pasos de bebé al principio permitirá al equipo crear y perfeccionar el marco y el proceso antes de aumentar el volumen. También creará algunas «victorias» tempranas que pueden ayudar a promover el programa tanto entre los contratistas como entre los patrocinadores internos del proyecto.
Si optan por centrarse primero en un grupo definido, en el que exista una demanda repetible y sostenible de talento, las organizaciones pueden mejorar drásticamente sus posibilidades de éxito. He aquí algunos ejemplos de grupos específicos con los que puede empezar a construir su comunidad de talentos:
- Funciones específicas (por ejemplo, desarrolladores, jefes de proyecto)
- Enfoque geográfico (por ejemplo, Silicon Valley)
- Áreas funcionales de la empresa (por ejemplo, Finanzas, Marketing, TI)
- Conocimientos específicos (por ejemplo, nube, minería de datos, diseño de interfaz de usuario, Ruby on Rails)
- Categorías definidas de trabajadores (es decir, jubilados, medallistas de plata, becarios, autónomos).
Otras consideraciones estratégicas para las comunidades de talentos
La creación de una comunidad de talentos puede tener un impacto transformador en un programa de personal eventual. Como la mayoría de las iniciativas de gran impacto, cuanto más tiempo y esfuerzo invierta en definir la estrategia y planificar el esfuerzo, mejor será el resultado.
He aquí algunas otras preguntas de descubrimiento que nos han resultado útiles para enmarcar la estrategia de las Comunidades de Talento:
- ¿Cuál es el dolor? ¿Puede articular un planteamiento del problema? ¿Por qué le interesa crear una comunidad de talentos?
- ¿Existe un caso práctico? ¿Se trata de un ejercicio hipotético o hay un problema real que intentamos resolver? ¿Cuáles son las características específicas de la(s) población(es)? ¿Hay una población destinataria inicial a la que queremos introducir primero en la Comunidad de Talento?
- ¿Se ha intentado algo parecido antes? ¿Por quién? ¿Qué ha pasado? ¿Por qué?
- ¿Quién será el «dueño» de la Comunidad de Talentos? ¿Qué grupo o grupos son partes interesadas? Por ejemplo: Recursos Humanos, Adquisición de Talentos, Compras, etc. ¿Cómo lo promoveremos interna y externamente?
- ¿Quién desempeñará el papel de agente de talentos? ¿Parte interesada del cliente? ¿PROVEEDOR DE SERVICIOS GESTIONADOS? ¿Un tercero?
- ¿Impulsores económicos? Si seguimos adelante, ¿qué parámetros determinarán la rentabilidad de esta iniciativa? Tenemos claro cómo se medirá el éxito?
Conclusión
Iniciar una comunidad de talentos con un enfoque limitado y luego ampliar su alcance tiene muchas ventajas. Dedicar tiempo a pensar detenidamente y definir la estrategia proporcionará una base sólida para el crecimiento y fomentará una comunidad de talento de éxito que puede beneficiar a la organización en los años venideros. En un próximo artículo profundizaremos en el lado de la oferta de la ecuación oferta/demanda y examinaremos las diversas fuentes de talento independiente que pueden considerarse para su inclusión en su Comunidad de Talento.
