Las ideas clave presentadas en este blog son proporcionadas por el profesional de la base de suministro de mano de obra contingente, Eric Osterhout: Especialista Senior de Gestión de Categorías, Trabajo Contingente para una organización multinacional de energía midstream.
A medida que las soluciones de mano de obra contingente siguen creciendo y evolucionando para satisfacer las diversas demandas de las organizaciones, la forma en que se gestionan y asesoran los programas empresariales debe hacer lo mismo. Como parte de este proceso, las conversaciones en torno a las mejores prácticas cuando se trata de la gestión de la base de suministro están ganando mucha tracción, específicamente la racionalización frente a la optimización (como es evidente en las mesas redondas que tuvieron lugar en la Cumbre de CWS y Gig Economy de SIA este año).
A menudo utilizados como términos intercambiables, el objetivo de la racionalización es reducir el número de proveedores en un programa MSP para recortar costes, mejorar la eficiencia y fortalecer las relaciones; mientras que la optimización se centra en refinar la base de suministro para hacerla lo más eficiente posible, incluyendo la reducción y adición de proveedores cuando sea necesario.
¿Qué estrategia funciona mejor? People2.0 habló en exclusiva con Eric Osterhout, profesional de la base de suministro de mano de obra contingente, para obtener más información sobre cómo han funcionado la racionalización y la optimización de proveedores en su programa empresarial, y cuándo debería utilizar cada una de ellas en su propio programa de mano de obra contingente.
Un caso práctico de racionalización y optimización de proveedores
En el caso concreto de Osterhout, la necesidad de cambios surgió cuando la empresa de energía midstream para la que gestiona la base de suministro de mano de obra contingente fue adquirida por otra organización, lo que les obligó a «armonizar» o fusionar dos programas de mano de obra contingente. Con más de 200 proveedores a los que rendir cuentas, el despliegue de un nuevo VMS y HRIS, y unos plazos muy ajustados para la puesta en marcha, era imposible contratar a todos esos proveedores.
En este caso, Osterhout y su equipo decidieron racionalizar su base de proveedores. Al final, en 90 días, retiraron del programa a unos 70 proveedores: rescindieron sus acuerdos con ellos y trasladaron a los trabajadores que les quedaban al socio de la empresa encargado de las nóminas, o los subcontrataron con un proveedor homologado dentro del programa.
Una vez puesto en marcha el nuevo programa armonizado, Osterhout pasó de una mentalidad de racionalización a otra de optimización. Con todavía demasiados proveedores en los programas, la sobreabundancia de competencia significaba que los proveedores no iban a proporcionar sus candidatos de la lista A porque había menos posibilidades de éxito para ellos.
Por ello, Osterhout y su equipo están analizando la calidad de sus proveedores actuales a través de las métricas existentes (calidad de los candidatos, satisfacción de los directivos, categoría de la mano de obra, etc.), y están tratando de ver dónde necesitan recortar proveedores y dónde pueden necesitar añadir algunos.
Saber cuándo racionalizar y cuándo optimizar
Como le gusta decir a Osterhout, una base de suministro es algo vivo, que respira; no algo que deba permanecer estático. En su propio programa, aunque la mayor parte del tiempo están optimizando su base de suministro, han visto áreas en las que han tenido que volver a una mentalidad de racionalización (por ejemplo, tener demasiados proveedores profesionales de TI).
Dado que no existe un número mágico de proveedores para que un programa sea óptimo, ¿cuándo hay que centrarse en racionalizar y cuándo en optimizar?
Momentos de racionalizar
- Cuando hay redundancias en su base de suministro (por ejemplo, demasiados para una categoría laboral, zona geográfica, etc.)
- Cuando se tienen demasiados proveedores para gestionarlos adecuadamente o fomentar una competencia sana
- Cuando los proveedores no rinden
Tiempos para optimizar
- Cuando hay lagunas en su base de suministro (por ejemplo, no hay suficientes proveedores para una determinada categoría laboral, zona geográfica, etc.)
- Cuando los proveedores no rinden
Una vez que tenga cobertura para todas sus categorías laborales y geografías, y un buen número de proveedores en cada una de ellas para que sea competitivo, es probable que tenga el número adecuado de proveedores para su programa de mano de obra contingente. Sin embargo, es importante seguir supervisando el rendimiento y evaluar constantemente el rendimiento de la base de proveedores en su conjunto para satisfacer las necesidades de su programa.
Mantener las relaciones con los proveedores mediante racionalizaciones y optimizaciones
En última instancia, cuando se trata de gestionar la base de suministros de su programa, Osterhout hace hincapié en la importancia de considerar a los proveedores como socios, en lugar de simples vendedores. Aunque decida separarse de un proveedor en un momento dado, eso no significa que no pueda satisfacer las necesidades de su programa en el futuro. Además, un proveedor que esté funcionando bien ahora podría acabar teniendo que ser racionalizado si los cambios dentro de su propia organización (gestión de cuentas, liderazgo, etc.) le llevan a prestar un servicio insuficiente a su programa.
Al fin y al cabo, lo que usted quiere es encontrar los mejores recursos, de la forma más rentable y desplegados lo antes posible. Aunque no se puede dar prioridad absoluta a las tres cosas, la capacidad de encontrar un equilibrio mediante una base de suministros bien optimizada y racionalizada, que haga hincapié en la importancia de las relaciones, puede ayudarle a alcanzar el éxito.
