Las ideas clave presentadas en este blog proceden de un profesional de la oferta de mano de obra eventual, Eric OsterhoutEspecialista Principal de Gestión de Categorías, Mano de Obra Contingente para una organización multinacional de energía midstream.
A medida que los programas de personal contingente se vuelven más complejos, la gestión de la base de suministro se ha convertido en un punto crítico para los líderes empresariales. En estas conversaciones surgen sistemáticamente dos estrategias: racionalización y optimización.
Aunque a menudo se utilizan indistintamente, estos enfoques tienen objetivos distintos. La racionalización es un esfuerzo centrado en reducir el número de proveedores de un proveedor de servicios gestionados ( MSP) para reducir costes, mejorar la eficiencia y reforzar las relaciones. La optimización es el proceso continuo y más amplio de perfeccionamiento de la base de suministro para garantizar el máximo rendimiento y valor estratégico, incluyendo tanto la reducción como la incorporación de proveedores cuando sea necesario.
Entonces, ¿qué estrategia funciona mejor para sus necesidades de mano de obra eventual? Hablamos con Eric Osterhout para obtener más información.
Racionalización frente a optimización: La distinción crítica
Para entender realmente la diferencia entre estas dos estrategias en la personal eventual contingente, resulta útil considerar racionalización como un proyecto táctico y optimización como un programa estratégico continuo.. La racionalización es el primer paso crucial que despeja el camino para una optimización eficaz.
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Característica |
Racionalización de proveedores |
Optimización de proveedores |
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Objetivo principal |
Reducción de cantidades (por ejemplo, reducción de proveedores redundantes) |
Maximización del valor (por ejemplo, mejorar la calidad de los candidatos) |
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Mentalidad |
Táctica, Consolidación del gasto |
Estratégico, Mejora continua |
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Disparador |
Adquisición, Fusión, Lanzamiento de programas, Redundancia |
Post-Racionalización, Brechas de Rendimiento, Brechas de Competencias en el Mercado |
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Enfoque contingente |
Reducir contratos VMStrasladar trabajadores a nómina |
Perfeccionamiento calidad de los candidatos y satisfacción de los directivos |
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Beneficio clave |
Inmediato Ahorro de costes y reducción de carga administrativa |
Mejora resistencia de la cadena de suministro y una mejor adquisición de talentos |
Un caso práctico de gestión de bases de suministro contingentes
En el caso concreto de Osterhout, la necesidad de cambios surgió cuando la empresa de energía midstream para la que gestiona la base de suministro de mano de obra contingente fue adquirida por otra organización, lo que les obligó a «armonizar», o fusionar, dos empresas de mano de obra contingente. programas de contingentes.
Fase 1: Racionalización de proveedores (reducción de más de 200 proveedores)
Con más de 200 proveedores a los que rendir cuentas, el despliegue de un nuevo sistema de gestión de recursos humanos y un nuevo sistema de información de recursos humanos, y la proximidad de unos plazos muy ajustados para la puesta en marcha, era imposible contratar a todos esos proveedores.
En este caso, Osterhout y su equipo decidieron racionalizar su base de suministro. Al final, en 90 días retiraron del programa a unos 70 proveedores, rescindieron sus acuerdos con ellos y trasladaron a sus trabajadores restantes a la empresa. socio de nóminaso pasarlos a un acuerdo de subcontratación con un proveedor autorizado dentro del programa. Este esfuerzo masivo consiguió mitigación de riesgos y reducción de costes mediante la consolidación de volúmenes.
Fase 2: Optimización de proveedores (perfeccionamiento de la calidad de los candidatos)
Una vez puesto en marcha el nuevo programa armonizado, Osterhout pasó de una mentalidad de racionalización a otra de optimización. Con todavía demasiados proveedores en el programa, la sobreabundancia de competencia hacía que los proveedores no aportaran a sus candidatos de la lista A porque tenían menos posibilidades de éxito.
Por ello, Osterhout y su equipo están analizando la calidad de sus proveedores actuales a través de las métricas existentes (calidad de los candidatos(calidad de los candidatos, satisfacción de los directivos, categoría de la mano de obra, etc.), y están tratando de ver dónde necesitan recortar proveedores y dónde pueden necesitar añadir algunos para cubrir lagunas de cualificación o mejorar el rendimiento de los proveedores.
Racionalización de proveedores frente a optimización: Cuándo utilizar cada estrategia
Como le gusta decir a Osterhout, una base de suministro es algo vivo, que respira; no algo que deba permanecer estático. Aunque en la mayoría de los casos están optimizando su base de suministro, han visto áreas en las que han tenido que volver a una mentalidad de racionalización (por ejemplo, tener demasiados proveedores profesionales de TI).
Dado que no existe un número mágico de proveedores para que un programa sea óptimo (ya que el número ideal depende de factores como la distribución geográfica, categorías laboralesy gasto anual), saber cuándo centrarse en cada estrategia es crucial.
Cuándo centrarse en la racionalización de proveedores
- Cuando hay redundancias en su base de suministro (por ejemplo, demasiados proveedores para una misma categoría laboral o zona geográfica).
- Cuando se tienen demasiados proveedores para gestionarlos adecuadamente o fomentar una competencia sana.
- Cuando los proveedores proveedores de bajo rendimiento que plantean un problema operativo o de cumplimiento operacional o de cumplimiento.
- Después de que una fusión o adquisición obligue a consolidación de múltiples programas.
Cuándo centrarse en la optimización de proveedores
- Cuando hay lagunas en su base de suministro (por ejemplo, no hay suficientes proveedores para un determinado nicho de categoría laboral o geografía especializada).
- Cuando necesita cubrir puestos rápidamente, pero recibe constantemente candidatos de baja calidad.
- Cuando los proveedores existentes no cumplen indicadores clave de rendimiento (KPI) como el tiempo de contratación o la retención de trabajadores.
- Cuando necesite mejorar gestión de contratos y convertir a los proveedores clave en socios estratégicos.
Una vez que tenga cobertura para todas sus categorías laborales y geografías, y un número saludable de proveedores en cada una de ellas para que sea competitivo, probablemente tendrá el número adecuado de proveedores para su personal eventual programa. Sin embargo, es importante seguir controlando el rendimiento y evaluar constantemente el modo en que la base de suministro en su conjunto satisface las necesidades de su programa.
El papel de la asociación estratégica y la mitigación de riesgos
En última instancia, cuando se trata de gestionar la base de suministros de su programa, Osterhout subraya la importancia de considerar a los proveedores como socios. sociosy no sólo a los proveedores. Aunque decida separarse de un proveedor en un momento dado, eso no significa que no pueda satisfacer las necesidades de su programa en el futuro. Además, un proveedor que esté funcionando bien ahora podría acabar necesitando ser racionalizado si los cambios dentro de su propia organización (gestión de cuentas, liderazgo, etc.) le llevan a prestar un servicio insuficiente a su programa.
Al fin y al cabo, lo que desea es encontrar los mejores recursosde la manera más rentable y desplegada lo antes posible. Aunque no se pueden tener las tres cosas como máxima prioridad, la capacidad de encontrar un equilibrio a través de una buena gestión de los recursos humanos es fundamental. una base de suministro optimizada y racionalizada-que hace hincapié en la importancia de las relaciones- puede ayudarle a alcanzar el éxito.
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