{"id":26005,"date":"2019-10-01T21:26:00","date_gmt":"2019-10-02T01:26:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.people20.com\/blog\/rationalisatie-versus-optimalisatie-van-leveranciers-wat-werkt-het-beste-voor-uw-programma-voor-tijdelijk-personeel\/"},"modified":"2026-02-24T06:28:33","modified_gmt":"2026-02-24T11:28:33","slug":"supplier-rationalization-vs-optimization-which-works-best-for-your-contingent-workforce-program","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.people20.com\/nl\/blog\/supplier-rationalization-vs-optimization-which-works-best-for-your-contingent-workforce-program\/","title":{"rendered":"Rationalisatie versus optimalisatie van leveranciers: Wat werkt het beste voor uw programma voor tijdelijk personeel?"},"content":{"rendered":"\n

De belangrijkste idee\u00ebn die in deze blog worden gepresenteerd, zijn afkomstig van de contingent labour supply-base professional, <\/span><\/i>Eric Osterhout<\/i><\/b>Sr. Specialist Category Management, Contingent Labor voor een multinationale midstream energieorganisatie. <\/span><\/i><\/p>\n\n

Naarmate programma’s voor tijdelijke arbeidskrachten complexer worden, is supply base management een belangrijk aandachtspunt geworden voor bedrijfsleiders. In deze gesprekken komen steeds twee strategie\u00ebn naar voren: <\/span>rationalisatie en optimalisatie<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\n\n

Hoewel ze vaak door elkaar worden gebruikt, hebben deze benaderingen verschillende doelen. Rationalisatie is een gerichte inspanning om het aantal leveranciers in een managed service provider ( <\/span>MSP<\/span><\/a>) programma om kosten te besparen, effici\u00ebntie te verbeteren en relaties te versterken. Optimalisatie is het bredere, voortdurende proces van het verfijnen van het leveranciersbestand om topprestaties en strategische waarde te garanderen, waar nodig met inbegrip van het schrappen en toevoegen van leveranciers. <\/span><\/p>\n\n

Dus welke strategie werkt het beste voor uw tijdelijke personeelsbehoeften? We spraken met Eric Osterhout om meer inzicht te krijgen. <\/span><\/p>\n\n

\n\n

Rationalisatie versus optimalisatie: Het kritieke onderscheid<\/b><\/h2>\n\n

Om het verschil tussen deze twee strategie\u00ebn in het <\/span>tijdelijke arbeidskrachten<\/span><\/a> helpt het om <\/span>rationalisatie als een tactisch project<\/b> en <\/span>optimalisatie als een strategisch, doorlopend programma<\/b>. Rationalisatie is de cruciale eerste stap die de weg vrijmaakt voor effectieve optimalisatie.<\/span><\/p>\n\n

\n

Functie<\/b><\/p>\n<\/td>

\n

Rationalisatie van leveranciers<\/b><\/p>\n<\/td>

\n

Optimalisatie van leveranciers<\/b><\/p>\n<\/td><\/tr>

\n

Primair doel<\/b><\/p>\n<\/td>

\n

Vermindering van hoeveelheden<\/b> (bijv. verminderen van overbodige leveranciers)<\/span><\/p>\n<\/td>

\n

Waarde maximalisatie<\/b> (bijv. verbeteren van de kwaliteit van kandidaten)<\/span><\/p>\n<\/td><\/tr>

\n

Mindset<\/b><\/p>\n<\/td>

\n

Tactisch, <\/span>Consolidatie van uitgaven<\/b><\/p>\n<\/td>

\n

Strategisch, <\/span>Continue verbetering<\/b><\/p>\n<\/td><\/tr>

\n

Trekker<\/b><\/p>\n<\/td>

\n

Overname, Fusie, Programmalancering, Redundantie<\/span><\/p>\n<\/td>

\n

Post-Rationalisatie, prestatieverschillen, lacunes in marktvaardigheden<\/span><\/p>\n<\/td><\/tr>

\n

Voorwaardelijke focus<\/b><\/p>\n<\/td>

\n

Verminderen <\/span>VMS-contracten<\/b>Werknemers overplaatsen naar <\/span>payrolling<\/b><\/a><\/p>\n<\/td>

\n

Verfijnen <\/span>kandidaat kwaliteit<\/b> en <\/span>managertevredenheid<\/b><\/p>\n<\/td><\/tr>

\n

Belangrijkste voordeel<\/b><\/p>\n<\/td>

\n

Onmiddellijk <\/span>Kostenbesparingen<\/b> en verminderde <\/span>Administratieve lasten<\/b><\/p>\n<\/td>

\n

Verbeterde <\/span>Veerkracht van de toeleveringsketen<\/b> en betere <\/span>Werving van talent<\/b><\/p>\n<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n

<\/div>\n\n

Een casestudie over beheer van voorwaardelijke toelevering<\/b><\/h2>\n\n

Specifiek voor Osterhout ontstond de behoefte aan veranderingen toen het midstream energiebedrijf waarvoor hij het contingent personeel beheert, werd overgenomen door een andere organisatie. <\/span>uitzendkrachten<\/span><\/a> programma’s te \"harmoniseren\".<\/span><\/p>\n\n

Fase 1: Rationalisatie van leveranciers (meer dan 200 leveranciers terugbrengen)<\/b><\/h3>\n\n

Met meer dan 200 leveranciers om rekening mee te houden, de uitrol van een nieuw VMS en HRIS en de naderende deadlines voor de go-live, was het onmogelijk om al deze leveranciers onder contract te plaatsen.<\/span><\/p>\n\n

In dit geval besloten Osterhout en zijn team om <\/span>hun leveranciersbestand te rationaliseren<\/b>. Uiteindelijk hebben ze in 90 dagen ongeveer 70 toeleveranciers uit het programma gehaald, hun toeleveringsovereenkomsten be\u00ebindigd en hun resterende werknemers ondergebracht bij de onderneming. <\/span>payrolling partner<\/span><\/a>of ze over te brengen naar een onderaannemingsovereenkomst met een goedgekeurde leverancier in het programma. Deze enorme inspanning bereikte onmiddellijk <\/span>risicobeperking<\/b><\/a> en <\/span>kostenreductie<\/b><\/a> door volumeconsolidatie.<\/span><\/p>\n\n

Fase 2: Optimalisatie van leveranciers (Verfijning voor kandidaatkwaliteit)<\/b><\/h3>\n\n

Toen het nieuwe geharmoniseerde programma eenmaal live ging, stapte Osterhout over van een rationaliseringsmentaliteit naar een optimaliseringsmentaliteit. Met nog steeds te veel leveranciers in het programma betekende een overvloed aan concurrentie dat leveranciers hun A-kandidaten niet zouden leveren omdat de kans op succes voor hen kleiner zou zijn. <\/span><\/p>\n\n

Als zodanig zijn Osterhout en zijn team momenteel bezig met het analyseren van de kwaliteit van hun huidige leveranciers via bestaande metrics (<\/span>kwaliteit van kandidaten<\/span><\/a>managertevredenheid, arbeidscategorie, enz.) en zijn ze aan het kijken waar ze nog leveranciers moeten schrappen versus waar ze er misschien een paar bij moeten nemen om de <\/span>vaardigheidstekorten<\/b> of om de <\/span>leveranciersprestaties te verbeteren<\/b>.<\/span><\/p>\n\n

\n\n

Rationalisatie versus optimalisatie van leveranciers: Wanneer elke strategie te gebruiken<\/b><\/h2>\n\n

Zoals Osterhout het graag zegt, is een supply base een levend, ademend iets; niet iets dat statisch moet blijven. Hoewel ze meestal op een plek zijn waar ze hun leveranciersbestand optimaliseren, hebben ze gebieden gezien waar ze terug moesten gaan naar een rationalisatiementaliteit (bijvoorbeeld het hebben van te veel IT-professionele leveranciers). <\/span><\/p>\n\n

Aangezien er geen magisch aantal leveranciers is om een programma optimaal te maken (omdat het ideale aantal afhangt van factoren zoals <\/span>geografische spreiding<\/b>, <\/span>arbeidscategorie\u00ebn<\/b>en <\/span>jaarlijkse uitgaven<\/b>), is het cruciaal om te weten wanneer je je op elke strategie moet richten.<\/span><\/p>\n\n

Wanneer focussen op leveranciersrationalisatie<\/b><\/h3>\n\n