<\/a><\/a>La r\u00e9union \u00e9tait pr\u00e9vue depuis des semaines. L\u2019ordre du jour : comprendre pourquoi l\u2019expansion de la main-d\u2019\u0153uvre vers trois nouveaux march\u00e9s avait stagn\u00e9. <\/p>\n\n Le vice-pr\u00e9sident de l\u2019acquisition de talents est arriv\u00e9 pr\u00e9par\u00e9. Elle avait des donn\u00e9es de quatre fournisseurs. Son responsable des achats avait des donn\u00e9es de deux autres personnes. L\u2019\u00e9quipe du directeur financier tirait des chiffres d\u2019un VMS qui n\u2019avait pas \u00e9t\u00e9 mis \u00e0 jour depuis le trimestre pr\u00e9c\u00e9dent. Rien ne correspondait. <\/p>\n\n Personne n\u2019avait rien fait de mal. L\u2019organisation avait simplement grandi plus vite que son infrastructure d\u2019approvisionnement. Ce qui fonctionnait dans un march\u00e9 avait \u00e9t\u00e9 copi\u00e9 dans le suivant, puis dans le suivant, jusqu\u2019\u00e0 ce qu\u2019un patchwork de relations avec les fournisseurs, de normes de conformit\u00e9 incoh\u00e9rentes et de donn\u00e9es d\u00e9connect\u00e9es devienne discr\u00e8tement le mod\u00e8le op\u00e9rationnel. <\/p>\n\n Ce sc\u00e9nario est plus courant que la plupart des organisations ne veulent l\u2019admettre. Et le reconna\u00eetre est la premi\u00e8re \u00e9tape pour y rem\u00e9dier. <\/p>\n\n La plupart des programmes de main-d\u2019\u0153uvre temporaire n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 con\u00e7us. Ils ont \u00e9volu\u00e9. <\/p>\n\n Un \u00e9cart de capacit\u00e9 s\u2019est ouvert, et un fournisseur de personnel l\u2019a combl\u00e9. Un mandat de r\u00e9duction des co\u00fbts a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9, et un fournisseur moins cher a \u00e9t\u00e9 ajout\u00e9. Un nouveau march\u00e9 s\u2019est ouvert, et quelqu\u2019un a r\u00e9utilis\u00e9 les relations existantes avec les fournisseurs parce que c\u2019\u00e9tait plus rapide que d\u2019en cr\u00e9er de nouveaux. Une question de conformit\u00e9 est apparue, a \u00e9t\u00e9 trait\u00e9e, puis le processus qui l\u2019a d\u00e9clench\u00e9e est redevenu comme avant. <\/p>\n\n R\u00e9p\u00e9tez ce cycle sur plusieurs ann\u00e9es et diff\u00e9rentes r\u00e9gions, et vous obtenez un programme qui a grandi tout en restant fondamentalement r\u00e9actif. Les fournisseurs varient selon les r\u00e9gions. Les normes de conformit\u00e9 varient. Les rapports ne font pas de lien. Et les gens qui g\u00e8rent le programme passent la plupart de leur temps \u00e0 suivre plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 avancer. <\/p>\n\n Lors du Sommet des strat\u00e9gies de main-d\u2019\u0153uvre contingentes de la SIA en 2026, le chercheur principal Peter Reagan l\u2019a clairement exprim\u00e9<\/a> : trop d\u2019organisations ont confondu la soupape de pression avec une strat\u00e9gie. Le programme a permis \u00e0 l\u2019entreprise de continuer \u00e0 fonctionner. Ce n\u2019est pas la m\u00eame chose que le programme qui fonctionne bien. <\/p>\n\n Le march\u00e9 mondial de la main-d\u2019\u0153uvre contingente repr\u00e9sente 10,2 000 milliards de dollars de d\u00e9penses<\/a>, selon les chiffres cit\u00e9s lors du sommet SIA CWS, la main-d\u2019\u0153uvre contingente repr\u00e9sentant d\u00e9j\u00e0 environ 21% du total typique des effectifs de l\u2019organisation<\/a> et devrait cro\u00eetre par la suite. <\/p>\n\n \u00c0 cette \u00e9chelle, un programme bas\u00e9 sur l\u2019improvisation r\u00e9active ne se contente pas de sous-performer. Cela cr\u00e9e un risque croissant que la plupart des organisations ne voient pleinement que lorsqu\u2019il y a un probl\u00e8me. Et au moment o\u00f9 cela devient visible, le co\u00fbt de la r\u00e9paration est consid\u00e9rablement plus \u00e9lev\u00e9 que celui de la pr\u00e9venir. <\/p>\n\n La premi\u00e8re \u00e9tape est de comprendre le sch\u00e9ma. Cela tend \u00e0 se d\u00e9rouler de la m\u00eame mani\u00e8re entre des organisations de diff\u00e9rentes tailles, industries et r\u00e9gions. <\/p>\n\n Lorsque les programmes d\u2019approvisionnement d\u2019entreprise \u00e9chouent, cela arrive rarement d\u2019un coup. Tout se d\u00e9roule en s\u00e9quence. Comprendre cette s\u00e9quence facilite grandement le diagnostic de la position r\u00e9elle de votre programme. <\/p>\n\n La plupart des fragmentations des fournisseurs ne sont pas vraiment un probl\u00e8me des fournisseurs. C\u2019est un probl\u00e8me de gouvernance. <\/p>\n\n L\u2019enqu\u00eate mondiale de Deloitte sur l\u2019externalisation 2024<\/a> a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que seulement 20% des organisations ont leur fonction de gestion des fournisseurs qui d\u00e9tiennent une strat\u00e9gie de main-d\u2019\u0153uvre \u00e9tendue. Sept personnes sur dix disent que leur bureau de gestion des fournisseurs n\u2019est pas encore pleinement mature. <\/p>\n\n Cela signifie que la majorit\u00e9 des organisations g\u00e8rent une main-d\u2019\u0153uvre contingente grande, complexe et en croissance, sans propri\u00e9taire clairement d\u00e9fini pour cette strat\u00e9gie. Les fournisseurs se multiplient parce que personne n\u2019a \u00e0 la fois l\u2019autorit\u00e9 et la visibilit\u00e9 pour les consolider. Les normes varient selon les march\u00e9s parce que personne n\u2019a de normes fixes qui traversent les march\u00e9s. Le rapport est incoh\u00e9rent parce que personne n\u2019a exig\u00e9 qu\u2019il soit coh\u00e9rent. <\/p>\n\n Ce n\u2019est pas un \u00e9chec d\u2019effort. C\u2019est un \u00e9chec de conception. <\/p>\n\n Sans donn\u00e9es consolid\u00e9es et sans propri\u00e9t\u00e9 claire, la planification proactive de la main-d\u2019\u0153uvre devient tr\u00e8s difficile. Quand vous ne pouvez pas voir l\u2019ensemble de votre paysage de fournisseurs, vous ne pouvez pas pr\u00e9voir en fonction de celui-ci. Quand tu ne peux pas faire de pr\u00e9vision, tu r\u00e9ponds. <\/p>\n\n L\u2019approvisionnement r\u00e9actif signifie embaucher en r\u00e9ponse \u00e0 la demande plut\u00f4t qu\u2019en avance. Ce sch\u00e9ma fait grimper les co\u00fbts, limite la qualit\u00e9 des talents disponibles et exerce une pression constante sur les personnes qui g\u00e8rent le programme. Cela rend aussi chaque perturbation, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019un changement de march\u00e9, d\u2019un changement r\u00e9glementaire ou d\u2019une p\u00e9nurie de talents, plus difficile \u00e0 absorber. <\/p>\n\n Le sondage mondial Deloitte 2025 sur le directeur mondial des achats<\/a> a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que la pression croissante des co\u00fbts et la complexit\u00e9 r\u00e9glementaire figurent parmi les principales pr\u00e9occupations des dirigeants des achats \u00e0 l\u2019\u00e9chelle mondiale. Ces pressions sont plus faciles \u00e0 g\u00e9rer lorsque l\u2019approvisionnement est planifi\u00e9. Ils sont beaucoup plus difficiles \u00e0 g\u00e9rer lorsque l\u2019approvisionnement rattrape son retard. <\/p>\n\n Sous pression r\u00e9active, la conformit\u00e9 est souvent trait\u00e9e comme un probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9gler. Les audits ont lieu. Les contrats sont examin\u00e9s. Les questions de classification re\u00e7oivent r\u00e9ponse quand quelqu\u2019un les soul\u00e8ve. <\/p>\n\n Cette approche a un co\u00fbt mesurable. L\u2019Enqu\u00eate mondiale sur la conformit\u00e9 2025 de PwC<\/a>, qui a recueilli les r\u00e9ponses de 1 802 cadres dans 63 pays, a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 85% estiment que les exigences de conformit\u00e9 sont devenues plus complexes au cours des trois derni\u00e8res ann\u00e9es. Plus important encore, 77% affirment que la complexit\u00e9 a affect\u00e9 n\u00e9gativement cinq domaines ou plus de leur activit\u00e9, notamment l\u2019expansion du march\u00e9, la transformation des affaires et la rentabilit\u00e9. <\/p>\n\n La complexit\u00e9 de la conformit\u00e9 n\u2019est pas seulement un risque juridique. C\u2019est un frein \u00e0 la croissance. Et cela s\u2019aggrave lorsque la structure d\u2019approvisionnement sous-jacente n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue pour g\u00e9rer cela de mani\u00e8re proactive. <\/p>\n\n Voici le sch\u00e9ma qui tend \u00e0 \u00e9merger lorsque les trois faux pas sont pr\u00e9sents en m\u00eame temps. <\/p>\n\n Les fournisseurs fragment\u00e9s g\u00e9n\u00e8rent des donn\u00e9es incoh\u00e9rentes. Diff\u00e9rents fournisseurs classent les travailleurs diff\u00e9remment, rapportent diff\u00e9remment et suivent des pratiques de conformit\u00e9 diff\u00e9rentes selon les march\u00e9s. Cette incoh\u00e9rence rend presque impossible de se constituer un portrait fiable de la main-d\u2019\u0153uvre contingente. <\/p>\n\n Sans cette image, la planification strat\u00e9gique stagne. L\u2019approvisionnement consiste par d\u00e9faut \u00e0 r\u00e9agir \u00e0 la demande. La rapidit\u00e9 devient la priorit\u00e9, ce qui signifie que les questions de conformit\u00e9 sont souvent report\u00e9es. La pression de pourvoir rapidement les postes n\u2019est pas un environnement o\u00f9 la r\u00e9vision de la classification se fait avec soin. <\/p>\n\n Lorsque des probl\u00e8mes de conformit\u00e9 apparaissent, ils apparaissent tardivement, une fois la relation avec la main-d\u2019\u0153uvre \u00e9tablie et que son d\u00e9mant\u00e8lement co\u00fbte cher. Selon la mod\u00e9lisation de Plante Moran<\/a>, un seul travailleur mal class\u00e9 avec un salaire annuel de 100 000 $ peut g\u00e9n\u00e9rer plus de 135 000 $ en charge fiscale cumul\u00e9e avant int\u00e9r\u00eats et p\u00e9nalit\u00e9s sur trois ans. <\/p>\n\n Les trois faux pas ne sont pas des probl\u00e8mes ind\u00e9pendants. C\u2019est une cha\u00eene. Et la cha\u00eene tend \u00e0 se resserrer \u00e0 mesure que le programme grandit. <\/p>\n\n C\u2019est aussi pourquoi l\u2019enqu\u00eate SIA 2024 sur les acheteurs de solutions<\/a> de main-d\u2019\u0153uvre a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 qu\u2019environ 57% des entreprises interrog\u00e9es pr\u00e9voyaient de faire un appel d\u2019offres pour au moins une technologie ou un service au cours des 12 prochains mois. Les organisations reconnaissent que l\u2019infrastructure qu\u2019elles ont construite sous pression n\u2019est pas celle dont elles ont besoin pour l\u2019avenir. <\/p>\n\n La bonne nouvelle, c\u2019est que r\u00e9parer \u00e7a ne n\u00e9cessite pas de tout reconstruire d\u2019un coup. Il faut commencer au bon endroit. <\/p>\n\n Le bon endroit, c\u2019est la gouvernance et la visibilit\u00e9. <\/p>\n\n Avant qu\u2019un programme puisse devenir proactif, les personnes qui le g\u00e8rent doivent avoir une image claire de ce qu\u2019elles g\u00e8rent r\u00e9ellement. Cela signifie des donn\u00e9es consolid\u00e9es des fournisseurs, une strat\u00e9gie d\u00e9finie de propri\u00e9t\u00e9 de la main-d\u2019\u0153uvre \u00e9tendue, et des normes coh\u00e9rentes qui s\u2019appliquent \u00e0 tous les march\u00e9s plut\u00f4t que de varier selon la r\u00e9gion ou l\u2019unit\u00e9 d\u2019affaires. <\/p>\n\n Les recherches de PwC pointent vers quelque chose qui m\u00e9rite d\u2019\u00eatre not\u00e9 ici. Lorsqu\u2019ils ont sond\u00e9 les responsables de la conformit\u00e9 sur les domaines o\u00f9 la technologie faisait la plus grande diff\u00e9rence, la r\u00e9ponse principale \u00e9tait une meilleure visibilit\u00e9 des risques et des activit\u00e9s de gestion des risques, cit\u00e9e par 64% des r\u00e9pondants<\/a>. La deuxi\u00e8me \u00e9tait une identification plus rapide et une r\u00e9ponse proactive aux probl\u00e8mes de conformit\u00e9, \u00e0 53%. <\/p>\n\n La visibilit\u00e9 pr\u00e9c\u00e8de la proactivit\u00e9. C\u2019est la s\u00e9quence. <\/p>\n\n Une fois la gouvernance et la visibilit\u00e9 en place, la planification proactive devient possible. Les cycles d\u2019approvisionnement peuvent passer de r\u00e9actifs \u00e0 anticipatifs. La conformit\u00e9 peut \u00eatre int\u00e9gr\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9valuation et \u00e0 l\u2019int\u00e9gration des fournisseurs plut\u00f4t qu\u2019examin\u00e9e apr\u00e8s coup. Les normes peuvent \u00eatre \u00e9tablies une seule fois et appliqu\u00e9es de fa\u00e7on constante, qu\u2019un travailleur soit dans un pays ou dans trente. <\/p>\n\n Ce changement cr\u00e9e aussi une opportunit\u00e9 comp\u00e9titive facile \u00e0 sous-estimer. PwC a constat\u00e9 que seulement 7% des organisations se consid\u00e8rent actuellement comme leaders en conformit\u00e9. Mais 38% visent \u00e0 le faire dans les trois ans. Les organisations qui combleront cet \u00e9cart iront plus vite, g\u00e8rent mieux les risques et attireront des talents plus forts que celles qui g\u00e8rent encore des programmes r\u00e9actifs. <\/p>\n\n L\u2019acquisition intelligente de talents n\u2019est pas avant tout un exercice de r\u00e9duction des co\u00fbts. C\u2019est une capacit\u00e9 qui s\u2019accumule avec le temps. Les organisations qui le construisent maintenant prennent de l\u2019avance sur celles qui n\u2019ont pas encore commenc\u00e9. <\/p>\n\n Pour la plupart des organisations, le chemin de l\u2019approvisionnement r\u00e9actif \u00e0 l\u2019approvisionnement strat\u00e9gique est une progression, pas une transformation unique. Un programme qui s\u2019\u00e9tend sur plusieurs pays, plusieurs r\u00e9gions et des dizaines de relations avec des fournisseurs n\u2019est pas devenu complexe du jour au lendemain. \u00c7a ne deviendra pas simple du jour au lendemain non plus. <\/p>\n\n Ce qui compte, c\u2019est de commencer par une \u00e9valuation honn\u00eate de la situation r\u00e9elle du programme. O\u00f9 la propri\u00e9t\u00e9 est-elle incertaine? O\u00f9 les donn\u00e9es des fournisseurs sont-elles incoh\u00e9rentes? O\u00f9 les questions de conformit\u00e9 sont-elles diff\u00e9r\u00e9es alors qu\u2019elles ne devraient pas l\u2019\u00eatre? <\/p>\n\n Ce sont les points de pression. Les trouver est la premi\u00e8re \u00e9tape. <\/p>\n\n People2.0 collabore avec des organisations d\u2019entreprise et leurs partenaires talentueux \u00e0 travers le monde pour b\u00e2tir des programmes de main-d\u2019\u0153uvre contingents structur\u00e9s pour l\u2019\u00e9chelle, pas seulement pour la survie. Que vous g\u00e9riez une main-d\u2019\u0153uvre dans plusieurs march\u00e9s ou dans plus de 130 pays, nous pouvons vous aider \u00e0 identifier les lacunes de votre programme et ce \u00e0 quoi ressemble une approche plus intelligente pour votre situation sp\u00e9cifique. <\/p>\n\n Pr\u00eat \u00e0 regarder de plus pr\u00e8s? Connectons-nous! <\/p>\n\nQuand la survie devient la strat\u00e9gie <\/h3>\n\n
Trois faux pas qui ont tendance \u00e0 appara\u00eetre ensemble <\/h3>\n\n
Premi\u00e8rement : un \u00e9cart de gouvernance <\/em><\/h4>\n\n
Deuxi\u00e8mement : cycles d\u2019approvisionnement r\u00e9actifs <\/em><\/h4>\n\n
Troisi\u00e8mement : conformit\u00e9 diff\u00e9r\u00e9e <\/em><\/h4>\n\n
Comment les trois probl\u00e8mes s\u2019alimentent mutuellement <\/h3>\n\n
\u00c0 quoi ressemble un approvisionnement plus intelligent <\/h3>\n\n
Tu n\u2019as pas besoin d\u2019y arriver d\u2019un coup <\/h3>\n\n