<\/a><\/a>La reuni\u00f3n llevaba semanas programada. El orden del d\u00eda: averiguar por qu\u00e9 se hab\u00eda estancado la ampliaci\u00f3n de la plantilla en tres nuevos mercados. <\/p>\n\n La vicepresidenta de captaci\u00f3n de talento hab\u00eda ido bien preparada. Contaba con datos de cuatro proveedores. Su responsable de compras dispon\u00eda de datos de otros dos. El equipo del director financiero estaba extrayendo cifras de un sistema de gesti\u00f3n de candidatos (VMS) que no se hab\u00eda actualizado desde el trimestre anterior. Ninguno de esos datos coincid\u00eda. <\/p>\n\n Nadie hab\u00eda hecho nada mal. La organizaci\u00f3n simplemente hab\u00eda crecido m\u00e1s r\u00e1pido que su infraestructura de compras. Lo que funcionaba en un mercado se hab\u00eda copiado al siguiente, y luego al siguiente, hasta que un mosaico de relaciones con proveedores, normas de cumplimiento incoherentes y datos inconexos se hab\u00eda convertido, sin que nadie se diera cuenta, en el modelo operativo. <\/p>\n\n Esa situaci\u00f3n es m\u00e1s habitual de lo que la mayor\u00eda de las organizaciones quieren admitir. Y reconocerla es el primer paso para solucionarla. <\/p>\n\n La mayor\u00eda de los programas de personal temporal no se dise\u00f1aron, sino que fueron surgiendo con el tiempo. <\/p>\n\n Se produjo un d\u00e9ficit de capacidad y una empresa de selecci\u00f3n de personal lo cubri\u00f3. Se impuso una medida de reducci\u00f3n de costes y se incorpor\u00f3 un proveedor m\u00e1s barato. Se abri\u00f3 un nuevo mercado y alguien reutiliz\u00f3 las relaciones existentes con los proveedores porque era m\u00e1s r\u00e1pido que establecer otras nuevas. Surgi\u00f3 una cuesti\u00f3n de cumplimiento normativo, se abord\u00f3 y, a continuaci\u00f3n, el proceso que la hab\u00eda provocado volvi\u00f3 a funcionar igual que antes. <\/p>\n\n Si se repite ese ciclo a lo largo de varios a\u00f1os y en distintas zonas geogr\u00e1ficas, se acaba teniendo un programa que ha crecido bastante, pero que sigue siendo, en esencia, reactivo. Los proveedores son distintos en cada regi\u00f3n. Las normas de cumplimiento var\u00edan. Los informes no est\u00e1n interconectados. Y las personas que gestionan el programa dedican la mayor parte de su tiempo a ponerse al d\u00eda, en lugar de adelantarse a los acontecimientos. <\/p>\n\n En la Cumbre sobre Estrategias de Plantilla Temporal de la SIA celebrada en 2026, el investigador principal Peter Reagan lo dej\u00f3 claro<\/a>: demasiadas organizaciones han confundido la v\u00e1lvula de escape con una estrategia. El programa permit\u00eda que el negocio siguiera funcionando. Eso no es lo mismo que decir que el programa funcionara bien. <\/p>\n\n El mercado mundial de la mano de obra temporal representa un gasto de 10,2 billones de d\u00f3lares<\/a>, seg\u00fan las cifras citadas en la Cumbre CWS de la SIA; la mano de obra temporal ya supone alrededor del 21 % de la plantilla total de una organizaci\u00f3n t\u00edpica<\/a> y se prev\u00e9 que siga creciendo a partir de ah\u00ed. <\/p>\n\n A esa escala, un programa basado en la improvisaci\u00f3n reactiva no solo ofrece un rendimiento inferior al esperado. Genera un riesgo acumulativo que la mayor\u00eda de las organizaciones no perciben en su totalidad hasta que algo sale mal. Y para cuando se hace evidente, el coste de solucionarlo es considerablemente mayor que el que habr\u00eda supuesto prevenirlo. <\/p>\n\n El primer paso es comprender el patr\u00f3n. Este suele desarrollarse de la misma manera en organizaciones de distintos tama\u00f1os, sectores y regiones. <\/p>\n\n Cuando los programas de compras de una empresa fallan, rara vez ocurre de golpe. Se desarrolla en una secuencia. Comprender esa secuencia facilita mucho el diagn\u00f3stico de en qu\u00e9 punto se encuentra realmente tu programa. <\/p>\n\n La mayor parte de la fragmentaci\u00f3n de proveedores no es, en realidad, un problema de los proveedores. Es un problema de gobernanza. <\/p>\n\n La Encuesta Global sobre Externalizaci\u00f3n 2024 de Deloitte<\/a> revel\u00f3 que solo el 20 % de las organizaciones cuenta con una funci\u00f3n de gesti\u00f3n de proveedores que se encarga de la estrategia de plantilla ampliada. Siete de cada diez afirman que su oficina de gesti\u00f3n de proveedores no ha alcanzado a\u00fan su plena madurez. <\/p>\n\n Esto significa que la mayor\u00eda de las organizaciones gestionan una plantilla temporal numerosa, compleja y en crecimiento sin que exista un responsable claramente definido para esa estrategia. Los proveedores se multiplican porque nadie tiene ni la autoridad ni la visibilidad necesarias para consolidarlos. Las normas var\u00edan seg\u00fan el mercado porque nadie ha establecido normas que sean comunes a todos los mercados. La presentaci\u00f3n de informes es inconsistente porque nadie ha exigido que sea coherente. <\/p>\n\n No se trata de una falta de esfuerzo, sino de un fallo de dise\u00f1o. <\/p>\n\n Sin datos consolidados ni una responsabilidad clara, resulta muy dif\u00edcil llevar a cabo una planificaci\u00f3n proactiva de la plantilla. Cuando no se tiene una visi\u00f3n completa del panorama de proveedores, no es posible elaborar previsiones basadas en \u00e9l. Y cuando no se pueden hacer previsiones, solo queda reaccionar. <\/p>\n\n La contrataci\u00f3n reactiva consiste en contratar en respuesta a la demanda, en lugar de anticiparse a ella. Este modelo aumenta los costes, limita la calidad del talento disponible y ejerce una presi\u00f3n constante sobre las personas que gestionan el programa. Adem\u00e1s, hace que cada perturbaci\u00f3n \u2014ya sea un cambio en el mercado, una modificaci\u00f3n normativa o una escasez de talento\u2014 resulte m\u00e1s dif\u00edcil de absorber. <\/p>\n\n La Encuesta Global a Directores de Adquisiciones de Deloitte 2025<\/a> revel\u00f3 que el aumento de la presi\u00f3n sobre los costes y la complejidad normativa se encuentran entre las principales preocupaciones de los responsables de adquisiciones a nivel mundial. Esas presiones son m\u00e1s f\u00e1ciles de gestionar cuando las adquisiciones se planifican con antelaci\u00f3n. Resultan mucho m\u00e1s dif\u00edciles de gestionar cuando hay que ir a la zaga. <\/p>\n\n En un entorno de presi\u00f3n reactiva, el cumplimiento tiende a considerarse algo que hay que abordar cuando se convierte en un problema. Se realizan auditor\u00edas. Se revisan los contratos. Las dudas sobre la clasificaci\u00f3n se resuelven cuando alguien las plantea. <\/p>\n\n Este enfoque tiene un coste cuantificable. La Encuesta Global sobre Cumplimiento Normativo 2025 de PwC<\/a>, en la que participaron 1.802 ejecutivos de 63 pa\u00edses, revel\u00f3 que el 85 % afirma que los requisitos de cumplimiento normativo se han vuelto m\u00e1s complejos en los \u00faltimos tres a\u00f1os. Y lo que es m\u00e1s importante, el 77 % afirma que esa complejidad ha afectado negativamente a cinco o m\u00e1s \u00e1reas de su negocio, entre ellas la expansi\u00f3n en el mercado, la transformaci\u00f3n empresarial y la rentabilidad. <\/p>\n\n La complejidad del cumplimiento normativo no es solo un riesgo jur\u00eddico. Es un lastre para el crecimiento. Y se agrava cuando la estructura de contrataci\u00f3n subyacente nunca se dise\u00f1\u00f3 para gestionarla de forma proactiva. <\/p>\n\n Este es el patr\u00f3n que suele surgir cuando los tres errores se dan a la vez. <\/p>\n\n La fragmentaci\u00f3n de los proveedores genera datos incoherentes. Los distintos proveedores clasifican a los trabajadores de forma diferente, elaboran sus informes de manera distinta y siguen pr\u00e1cticas de cumplimiento diferentes en cada mercado. Esa incoherencia hace que sea casi imposible obtener una visi\u00f3n fiable de la plantilla temporal. <\/p>\n\n Sin esa visi\u00f3n general, la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica se estanca. El departamento de contrataci\u00f3n se ve obligado a limitarse a reaccionar ante la demanda. La rapidez se convierte en la prioridad, lo que significa que las cuestiones relacionadas con el cumplimiento normativo suelen quedar en segundo plano. La presi\u00f3n por cubrir los puestos r\u00e1pidamente no es un entorno propicio para que la revisi\u00f3n de la clasificaci\u00f3n se lleve a cabo con detenimiento. <\/p>\n\n Cuando surgen problemas de cumplimiento normativo, suelen aparecer demasiado tarde, una vez que ya se ha establecido la relaci\u00f3n laboral, y revertirla resulta costoso. Seg\u00fan los c\u00e1lculos de Plante Moran<\/a>, un solo trabajador clasificado err\u00f3neamente con un salario anual de 100 000 d\u00f3lares puede generar m\u00e1s de 135 000 d\u00f3lares en obligaciones fiscales acumuladas por concepto de impuestos sobre el empleo, sin contar los intereses ni las sanciones, a lo largo de tres a\u00f1os. <\/p>\n\n Esos tres errores no son problemas independientes. Forman una cadena. Y esa cadena tiende a tensarse a medida que el programa crece. <\/p>\n\n Esta es tambi\u00e9n la raz\u00f3n por la que la encuesta \u00abSIA 2024 Workforce Solutions Buyers Survey\u00bb<\/a> revel\u00f3 que aproximadamente el 57 % de las empresas encuestadas ten\u00eda previsto lanzar una solicitud de propuestas (RFP) para al menos una tecnolog\u00eda o servicio en los siguientes 12 meses. Las organizaciones est\u00e1n reconociendo que la infraestructura que crearon bajo presi\u00f3n no es la que necesitan de cara al futuro. <\/p>\n\n La buena noticia es que para solucionar esto no hace falta rehacerlo todo de una vez. Lo que hay que hacer es empezar por el lugar adecuado. <\/p>\n\n La clave est\u00e1 en la gobernanza y la visibilidad. <\/p>\n\n Para que un programa pueda adoptar un enfoque proactivo, las personas que lo gestionan deben tener una visi\u00f3n clara de lo que realmente est\u00e1n gestionando. Esto implica disponer de datos consolidados sobre los proveedores, definir qui\u00e9n es el responsable de la estrategia de plantilla ampliada y establecer normas coherentes que se apliquen en todos los mercados, en lugar de variar seg\u00fan la regi\u00f3n o la unidad de negocio. <\/p>\n\n El estudio de PwC pone de relieve un aspecto que merece la pena destacar. Cuando se pregunt\u00f3 a los responsables de cumplimiento normativo en qu\u00e9 \u00e1mbitos la tecnolog\u00eda estaba marcando una mayor diferencia, la respuesta m\u00e1s frecuente fue \u00abuna mayor visibilidad de los riesgos y de las actividades de gesti\u00f3n de riesgos\u00bb, citada por el 64 % de los encuestados<\/a>. La segunda respuesta fue \u00abuna identificaci\u00f3n m\u00e1s r\u00e1pida y una respuesta proactiva ante los problemas de cumplimiento normativo\u00bb, con un 53 %. <\/p>\n\n La visibilidad precede a la proactividad. Esa es la secuencia. <\/p>\n\n Una vez que se han establecido la gobernanza y la visibilidad, es posible llevar a cabo una planificaci\u00f3n proactiva. Los ciclos de contrataci\u00f3n pueden pasar de ser reactivos a anticipatorios. El cumplimiento normativo puede integrarse en la evaluaci\u00f3n y la incorporaci\u00f3n de los proveedores, en lugar de revisarse a posteriori. Las normas pueden establecerse una sola vez y aplicarse de forma coherente, independientemente de si un trabajador se encuentra en un pa\u00eds o en treinta. <\/p>\n\n Ese cambio tambi\u00e9n genera una oportunidad competitiva que es f\u00e1cil subestimar. PwC ha constatado que, en la actualidad, solo el 7 % de las organizaciones se consideran l\u00edderes en materia de cumplimiento normativo. Sin embargo, el 38 % aspira a serlo en un plazo de tres a\u00f1os. Las organizaciones que logren acortar esa brecha avanzar\u00e1n m\u00e1s r\u00e1pido, gestionar\u00e1n mejor los riesgos y atraer\u00e1n a los mejores talentos que aquellas que sigan aplicando programas reactivos. <\/p>\n\n La contrataci\u00f3n inteligente de talento no es, ante todo, una medida de reducci\u00f3n de costes. Es una capacidad que se va consolidando con el tiempo. Las organizaciones que la est\u00e1n desarrollando ahora est\u00e1n tomando ventaja sobre aquellas que a\u00fan no han empezado. <\/p>\n\n Para la mayor\u00eda de las organizaciones, el paso de una gesti\u00f3n de compras reactiva a una estrat\u00e9gica es un proceso gradual, no una transformaci\u00f3n puntual. Un programa que abarca varios pa\u00edses, m\u00faltiples regiones y docenas de relaciones con proveedores no se volvi\u00f3 complejo de la noche a la ma\u00f1ana. Tampoco se simplificar\u00e1 de la noche a la ma\u00f1ana. <\/p>\n\n Lo importante es empezar por una evaluaci\u00f3n sincera de la situaci\u00f3n real del programa. \u00bfEn qu\u00e9 aspectos no est\u00e1 clara la responsabilidad? \u00bfEn qu\u00e9 aspectos los datos de los proveedores son incoherentes? \u00bfEn qu\u00e9 aspectos se est\u00e1n posponiendo cuestiones de cumplimiento que no deber\u00edan posponerse? <\/p>\n\n Esos son los puntos de presi\u00f3n. Encontrarlos es el primer paso. <\/p>\n\n People2.0 colabora con empresas y sus socios de gesti\u00f3n de talento de todo el mundo para crear programas de personal temporal dise\u00f1ados para crecer, y no solo para sobrevivir. Tanto si gestionas una plantilla en unos pocos mercados como en m\u00e1s de 130 pa\u00edses, podemos ayudarte a identificar las carencias de tu programa y a determinar cu\u00e1l es el enfoque m\u00e1s adecuado para tu situaci\u00f3n concreta. <\/p>\n\n \u00bfEst\u00e1s listo para verlo m\u00e1s de cerca? \u00a1Pong\u00e1monos en contacto! <\/p>\n\nCuando la supervivencia se convierte en la estrategia <\/h3>\n\n
Tres errores que suelen ir de la mano <\/h3>\n\n
En primer lugar: un vac\u00edo en materia de gobernanza <\/em><\/h4>\n\n
Segundo: ciclos de contrataci\u00f3n reactivos <\/em><\/h4>\n\n
Tercero: cumplimiento aplazado <\/em><\/h4>\n\n
C\u00f3mo se refuerzan mutuamente los tres problemas <\/h3>\n\n
C\u00f3mo es una gesti\u00f3n de compras m\u00e1s inteligente <\/h3>\n\n
No hace falta que llegues hasta all\u00ed de una sola vez <\/h3>\n\n