<\/a><\/a>Das Treffen stand schon seit Wochen auf dem Kalender. Auf der Tagesordnung stand: herauszufinden, warum die Personalerweiterung in drei neuen M\u00e4rkten ins Stocken geraten war. <\/p>\n\n Die Vizepr\u00e4sidentin f\u00fcr Personalbeschaffung war gut vorbereitet. Sie hatte Daten von vier Anbietern. Ihr Leiter der Beschaffungsabteilung verf\u00fcgte \u00fcber Daten von zwei weiteren Anbietern. Das Team des Finanzvorstands bezog seine Zahlen aus einem VMS, das seit dem vorangegangenen Quartal nicht mehr aktualisiert worden war. Nichts davon stimmte \u00fcberein. <\/p>\n\n Niemand hatte etwas falsch gemacht. Die Organisation war einfach schneller gewachsen als ihre Beschaffungsinfrastruktur. Was in einem Markt funktioniert hatte, wurde im n\u00e4chsten und dann im \u00fcbern\u00e4chsten kopiert, bis sich ein Flickenteppich aus Lieferantenbeziehungen, uneinheitlichen Compliance-Standards und unzusammenh\u00e4ngenden Daten still und leise zum Betriebsmodell entwickelt hatte. <\/p>\n\n Dieses Szenario kommt h\u00e4ufiger vor, als die meisten Unternehmen zugeben m\u00f6chten. Und es zu erkennen, ist der erste Schritt, um Abhilfe zu schaffen. <\/p>\n\n Die meisten Programme f\u00fcr Zeitarbeitskr\u00e4fte wurden nicht gezielt konzipiert. Sie haben sich im Laufe der Zeit entwickelt. <\/p>\n\n Es entstand eine Kapazit\u00e4tsl\u00fccke, die von einem Personaldienstleister geschlossen wurde. Es wurde eine Kostensenkungsvorgabe erteilt, woraufhin ein kosteng\u00fcnstigerer Anbieter hinzugezogen wurde. Ein neuer Markt er\u00f6ffnete sich, und jemand nutzte die bestehenden Lieferantenbeziehungen weiter, da dies schneller war, als neue aufzubauen. Ein Compliance-Problem tauchte auf, wurde behoben, und anschlie\u00dfend lief der Prozess, der es ausgel\u00f6st hatte, wieder genauso ab wie zuvor. <\/p>\n\n Wiederholt sich dieser Zyklus \u00fcber mehrere Jahre und in verschiedenen Regionen hinweg, entsteht ein Programm, das zwar recht umfangreich geworden ist, aber im Grunde weiterhin reaktiv bleibt. Die Anbieter sind in jeder Region unterschiedlich. Die Compliance-Standards variieren. Die Berichterstattung ist nicht aufeinander abgestimmt. Und die Verantwortlichen f\u00fcr das Programm verbringen den Gro\u00dfteil ihrer Zeit damit, Schritt zu halten, anstatt Vorreiter zu sein. <\/p>\n\n Auf dem SIA Contingent Workforce Strategies Summit im Jahr 2026 brachte der leitende Forscher Peter Reagan es auf den Punkt<\/a>: Zu viele Unternehmen haben das Ventil zum Druckabbau mit einer Strategie verwechselt. Das Programm hat den Gesch\u00e4ftsbetrieb am Laufen gehalten. Das ist jedoch nicht dasselbe wie ein gut funktionierendes Programm. <\/p>\n\n Der weltweite Markt f\u00fcr Zeitarbeitskr\u00e4fte hat laut Zahlen, die auf dem SIA CWS Summit genannt wurden, ein Volumen von 10,2 Billionen US-Dollar<\/a>. Zeitarbeitskr\u00e4fte machen bereits etwa 21 % der Gesamtbelegschaft eines typischen Unternehmens aus<\/a>, und es wird erwartet, dass dieser Anteil weiter steigen wird. <\/p>\n\n In dieser Gr\u00f6\u00dfenordnung f\u00fchrt ein Programm, das auf reaktiver Improvisation basiert, nicht nur zu einer unterdurchschnittlichen Leistung. Es schafft ein sich verst\u00e4rkendes Risiko, das die meisten Organisationen erst dann vollst\u00e4ndig erkennen, wenn etwas schiefgeht. Und wenn es erst einmal sichtbar wird, sind die Kosten f\u00fcr die Behebung erheblich h\u00f6her als die Kosten, die f\u00fcr die Vermeidung entstanden w\u00e4ren. <\/p>\n\n Der erste Schritt besteht darin, das Muster zu verstehen. Es entwickelt sich in der Regel in Organisationen unterschiedlicher Gr\u00f6\u00dfe, Branchen und Regionen auf dieselbe Weise. <\/p>\n\n Wenn Beschaffungsprogramme in Unternehmen scheitern, geschieht dies selten auf einen Schlag. Der Prozess verl\u00e4uft schrittweise. Wenn man diesen Ablauf versteht, l\u00e4sst sich viel leichter feststellen, in welcher Phase sich Ihr Programm tats\u00e4chlich befindet. <\/p>\n\n Die Fragmentierung bei den Anbietern ist gr\u00f6\u00dftenteils kein Problem der Anbieter selbst. Es handelt sich vielmehr um ein Problem der Unternehmensf\u00fchrung. <\/p>\n\n Die \u201eGlobal Outsourcing Survey 2024\u201c von Deloitte<\/a> ergab, dass nur 20 % der Unternehmen ihre Strategie f\u00fcr erweiterte Belegschaften in die Zust\u00e4ndigkeit ihrer Abteilung f\u00fcr Lieferantenmanagement gelegt haben. Sieben von zehn geben an, dass ihre Abteilung f\u00fcr Lieferantenmanagement noch nicht voll ausgereift ist. <\/p>\n\n Das bedeutet, dass die Mehrheit der Unternehmen eine gro\u00dfe, komplexe und wachsende Gruppe von Leiharbeitern verwaltet, ohne dass es einen klar definierten Verantwortlichen f\u00fcr diese Strategie gibt. Die Anzahl der Anbieter nimmt zu, weil niemand sowohl die Befugnis als auch den \u00dcberblick hat, um sie zu b\u00fcndeln. Die Standards variieren je nach Markt, da niemand markt\u00fcbergreifende Standards festgelegt hat. Die Berichterstattung ist uneinheitlich, weil niemand eine einheitliche Berichterstattung vorgeschrieben hat. <\/p>\n\n Das ist kein Versagen beim Einsatz. Es ist ein Versagen bei der Konzeption. <\/p>\n\n Ohne konsolidierte Daten und klare Zust\u00e4ndigkeiten wird eine proaktive Personalplanung sehr schwierig. Wenn Sie keinen \u00dcberblick \u00fcber Ihre gesamte Lieferantenlandschaft haben, k\u00f6nnen Sie keine Prognosen darauf aufbauend erstellen. Wenn Sie keine Prognosen erstellen k\u00f6nnen, m\u00fcssen Sie reagieren. <\/p>\n\n Reaktive Personalbeschaffung bedeutet, dass Mitarbeiter erst dann eingestellt werden, wenn der Bedarf bereits besteht, anstatt diesem vorzugreifen. Dieses Vorgehen treibt die Kosten in die H\u00f6he, schr\u00e4nkt die Qualit\u00e4t der verf\u00fcgbaren Fachkr\u00e4fte ein und setzt die Verantwortlichen des Programms unter st\u00e4ndigen Druck. Zudem erschwert es die Bew\u00e4ltigung jeder St\u00f6rung \u2013 sei es eine Marktver\u00e4nderung, eine \u00c4nderung der gesetzlichen Rahmenbedingungen oder ein Fachkr\u00e4ftemangel. <\/p>\n\n Die \u201eDeloitte 2025 Global Chief Procurement Officer Survey\u201c<\/a> ergab, dass der zunehmende Kostendruck und die Komplexit\u00e4t der regulatorischen Rahmenbedingungen weltweit zu den gr\u00f6\u00dften Sorgen der Beschaffungsleiter z\u00e4hlen. Diese Belastungen lassen sich leichter bew\u00e4ltigen, wenn die Beschaffung planm\u00e4\u00dfig erfolgt. Sie sind hingegen wesentlich schwieriger zu bew\u00e4ltigen, wenn die Beschaffung nur hinterherhinkt. <\/p>\n\n Unter dem Druck der Reaktivit\u00e4t wird Compliance oft erst dann als Thema behandelt, wenn sie zu einem Problem wird. Es finden Audits statt. Vertr\u00e4ge werden \u00fcberpr\u00fcft. Fragen zur Klassifizierung werden beantwortet, sobald jemand sie aufwirft. <\/p>\n\n Dieser Ansatz ist mit messbaren Kosten verbunden. Die \u201eGlobal Compliance Survey 2025\u201c von PwC<\/a>, f\u00fcr die Antworten von 1.802 F\u00fchrungskr\u00e4ften aus 63 L\u00e4ndern gesammelt wurden, ergab, dass 85 % der Befragten der Meinung sind, dass die Compliance-Anforderungen in den letzten drei Jahren komplexer geworden sind. Noch wichtiger ist, dass 77 % angeben, diese Komplexit\u00e4t habe sich negativ auf f\u00fcnf oder mehr Bereiche ihres Unternehmens ausgewirkt, darunter Marktexpansion, Gesch\u00e4ftstransformation und Rentabilit\u00e4t. <\/p>\n\n Die Komplexit\u00e4t der Compliance stellt nicht nur ein rechtliches Risiko dar. Sie bremst auch das Wachstum. Und dieses Problem versch\u00e4rft sich noch, wenn die zugrunde liegende Beschaffungsstruktur nie darauf ausgelegt war, proaktiv damit umzugehen. <\/p>\n\n Hier ist das Muster, das sich in der Regel abzeichnet, wenn alle drei Fehler gleichzeitig auftreten. <\/p>\n\n Zersplitterte Anbieter liefern uneinheitliche Daten. Verschiedene Anbieter klassifizieren Arbeitskr\u00e4fte unterschiedlich, erstatten unterschiedlich Bericht und wenden je nach Markt unterschiedliche Compliance-Praktiken an. Diese Uneinheitlichkeit macht es nahezu unm\u00f6glich, sich ein verl\u00e4ssliches Bild von der Zeitarbeitsbelegschaft zu verschaffen. <\/p>\n\n Ohne diesen \u00dcberblick ger\u00e4t die strategische Planung ins Stocken. Die Personalbeschaffung reagiert dann automatisch nur noch auf den Bedarf. Geschwindigkeit wird zur obersten Priorit\u00e4t, was bedeutet, dass Fragen der Compliance oft zur\u00fcckgestellt werden. Der Druck, Stellen schnell zu besetzen, bietet kein Umfeld, in dem die \u00dcberpr\u00fcfung der Einstufung sorgf\u00e4ltig erfolgen kann. <\/p>\n\n Wenn Compliance-Probleme zutage treten, geschieht dies erst sp\u00e4t, nachdem das Arbeitsverh\u00e4ltnis bereits besteht, und dessen Aufl\u00f6sung ist kostspielig. Laut einer Modellrechnung von Plante Moran<\/a> kann ein einziger falsch eingestufter Arbeitnehmer mit einem Jahreslohn von 100.000 US-Dollar \u00fcber einen Zeitraum von drei Jahren eine kumulierte Lohnsteuerschuld von mehr als 135.000 US-Dollar verursachen \u2013 noch ohne Zinsen und Strafen. <\/p>\n\n Diese drei Fehltritte sind keine voneinander unabh\u00e4ngigen Probleme. Sie bilden eine Kette. Und diese Kette zieht sich tendenziell immer enger zusammen, je mehr das Programm w\u00e4chst. <\/p>\n\nWenn das \u00dcberleben zur Strategie wird <\/h3>\n\n
Drei Fehler, die h\u00e4ufig gemeinsam auftreten <\/h3>\n\n
Erstens: eine L\u00fccke in der Regierungsf\u00fchrung <\/em><\/h4>\n\n
Zweitens: reaktive Beschaffungszyklen <\/em><\/h4>\n\n
Drittens: Aufgeschobene Einhaltung <\/em><\/h4>\n\n
Wie sich die drei Probleme gegenseitig verst\u00e4rken <\/h3>\n\n