{"id":26004,"date":"2019-10-01T21:26:00","date_gmt":"2019-10-02T01:26:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.people20.com\/blog\/lieferantenrationalisierung-vs-optimierung-was-ist-das-beste-fuer-ihr-kontingentarbeitskraefteprogramm\/"},"modified":"2026-02-24T06:28:33","modified_gmt":"2026-02-24T11:28:33","slug":"supplier-rationalization-vs-optimization-which-works-best-for-your-contingent-workforce-program","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.people20.com\/de\/blog\/supplier-rationalization-vs-optimization-which-works-best-for-your-contingent-workforce-program\/","title":{"rendered":"Lieferantenrationalisierung vs. Optimierung: Was ist das Beste f\u00fcr Ihr Kontingentarbeitskr\u00e4fteprogramm?"},"content":{"rendered":"\n

Die wichtigsten Ideen, die in diesem Blog vorgestellt werden, stammen von einem Fachmann auf dem Gebiet des Arbeitskr\u00e4fteangebots, <\/span><\/i>Eric Osterhout<\/i><\/b>Sr. Specialist of Category Management, Contingent Labor f\u00fcr ein multinationales Midstream-Energieunternehmen. <\/span><\/i><\/p>\n\n

Da die Programme f\u00fcr externe Mitarbeiter immer komplexer werden, ist das Management der Beschaffungsbasis zu einem wichtigen Thema f\u00fcr Unternehmensleiter geworden. In diesen Gespr\u00e4chen kristallisieren sich immer wieder zwei Strategien heraus: <\/span>Rationalisierung und Optimierung<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\n\n

Obwohl diese Begriffe oft synonym verwendet werden, verfolgen sie unterschiedliche Ziele. Rationalisierung ist ein gezieltes Bestreben, die Anzahl der Lieferanten in einem Managed Service Provider ( <\/span>MSP<\/span><\/a>), um Kosten zu senken, die Effizienz zu steigern und Beziehungen zu st\u00e4rken. Optimierung ist der umfassendere, kontinuierliche Prozess der Verfeinerung der Lieferbasis, um Spitzenleistung und strategischen Wert zu gew\u00e4hrleisten, einschlie\u00dflich der Reduzierung und Hinzuf\u00fcgung von Lieferanten, wo dies erforderlich ist. <\/span><\/p>\n\n

Welche Strategie eignet sich also am besten f\u00fcr Ihren Bedarf an befristeten Arbeitskr\u00e4ften? Wir sprachen mit Eric Osterhout, um mehr dar\u00fcber zu erfahren. <\/span><\/p>\n\n

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Rationalisierung vs. Optimierung: Die kritische Unterscheidung<\/b><\/h2>\n\n

Um den Unterschied zwischen diesen beiden Strategien wirklich zu verstehen <\/span>Kontingentarbeitskr\u00e4fte<\/span><\/a> zu verstehen, hilft es, die <\/span>Rationalisierung als ein taktisches Projekt<\/b> und <\/span>Optimierung als strategisches, laufendes Programm<\/b>. Die Rationalisierung ist der entscheidende erste Schritt, der den Weg f\u00fcr eine effektive Optimierung frei macht.<\/span><\/p>\n\n

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Merkmal<\/b><\/p>\n<\/td>

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Rationalisierung der Lieferanten<\/b><\/p>\n<\/td>

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Optimierung der Lieferanten<\/b><\/p>\n<\/td><\/tr>

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Prim\u00e4re Zielsetzung<\/b><\/p>\n<\/td>

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Mengenreduzierung<\/b> (z. B. Reduzierung redundanter Lieferanten)<\/span><\/p>\n<\/td>

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Wertmaximierung<\/b> (z. B. Verbesserung der Bewerberqualit\u00e4t)<\/span><\/p>\n<\/td><\/tr>

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Denkweise<\/b><\/p>\n<\/td>

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taktisch, <\/span>Ausgabenkonsolidierung<\/b><\/p>\n<\/td>

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Strategisch, <\/span>Kontinuierliche Verbesserung<\/b><\/p>\n<\/td><\/tr>

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Ausl\u00f6ser<\/b><\/p>\n<\/td>

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Akquisition, Fusion, Programmstart, Redundanz<\/span><\/p>\n<\/td>

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Post-Rationalisierung, Leistungsl\u00fccken, L\u00fccken in der Marktkompetenz<\/span><\/p>\n<\/td><\/tr>

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Kontingenter Fokus<\/b><\/p>\n<\/td>

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Verringerung der <\/span>VMS-Vertr\u00e4ge<\/b>Umstellung der Arbeitnehmer auf <\/span>Lohnverrechnung<\/b><\/a><\/p>\n<\/td>

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Verfeinerung <\/span>Qualit\u00e4t der Bewerber<\/b> und <\/span>Zufriedenheit der Manager<\/b><\/p>\n<\/td><\/tr>

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Hauptvorteil<\/b><\/p>\n<\/td>

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Unmittelbar <\/span>Kosteneinsparungen<\/b> und reduzierte <\/span>Verwaltungsaufwand<\/b><\/p>\n<\/td>

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Verbessert <\/span>Widerstandsf\u00e4higkeit der Lieferkette<\/b> und bessere <\/span>Talentakquise<\/b><\/p>\n<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n

<\/div>\n\n

Eine Fallstudie zum Management der kontingenten Lieferbasis<\/b><\/h2>\n\n

F\u00fcr Osterhout ergab sich die Notwendigkeit von \u00c4nderungen, als das Midstream-Energieunternehmen, f\u00fcr das er den Personalstamm verwaltet, von einem anderen Unternehmen \u00fcbernommen wurde – was sie dazu zwang, zwei <\/span>befristet Besch\u00e4ftigte<\/span><\/a> Programme.<\/span><\/p>\n\n

Phase 1: Rationalisierung der Lieferanten (Reduzierung von mehr als 200 Anbietern)<\/b><\/h3>\n\n

Angesichts von mehr als 200 zu ber\u00fccksichtigenden Lieferanten, der Einf\u00fchrung eines neuen VMS und HRIS und zeitkritischer Fristen f\u00fcr die Inbetriebnahme war es unm\u00f6glich, alle diese Lieferanten unter Vertrag zu nehmen.<\/span><\/p>\n\n

In diesem Fall beschlossen Osterhout und sein Team, die <\/span>ihre Lieferbasis zu rationalisieren<\/b>. Schlie\u00dflich wurden innerhalb von 90 Tagen rund 70 Zulieferer aus dem Programm genommen, indem ihre Zulieferervertr\u00e4ge gek\u00fcndigt und die verbleibenden Mitarbeiter in das Unternehmen \u00fcbernommen wurden. <\/span>Payrolling-Partner<\/span><\/a>oder sie in eine Unterauftragsvereinbarung mit einem zugelassenen programminternen Lieferanten \u00fcberf\u00fchren. Diese massive Anstrengung f\u00fchrte zu unmittelbaren <\/span>Risikominderung<\/b><\/a> und <\/span>Kostensenkung<\/b><\/a> durch Volumenkonsolidierung.<\/span><\/p>\n\n

Phase 2: Lieferantenoptimierung (Verfeinerung f\u00fcr die Qualit\u00e4t der Kandidaten)<\/b><\/h3>\n\n

Als das neue harmonisierte Programm in Betrieb ging, wechselte Osterhout von einer Rationalisierungs- zu einer Optimierungsperspektive. Da immer noch zu viele Lieferanten an dem Programm teilnahmen, bedeutete ein \u00dcberma\u00df an Wettbewerb, dass die Lieferanten ihre Spitzenkandidaten nicht zur Verf\u00fcgung stellten, da die Erfolgsaussichten f\u00fcr sie geringer waren. <\/span><\/p>\n\n

Daher sind Osterhout und sein Team derzeit dabei, die Qualit\u00e4t ihrer derzeitigen Lieferanten anhand bestehender Metriken zu analysieren (<\/span>Qualit\u00e4t der Bewerber<\/span><\/a>Zufriedenheit der Manager, Kategorie der Arbeitskr\u00e4fte usw.) zu analysieren und herauszufinden, wo sie noch Zulieferer abbauen m\u00fcssen und wo sie m\u00f6glicherweise neue hinzuf\u00fcgen m\u00fcssen, um <\/span>Qualifikationsl\u00fccken<\/b> oder zur Verbesserung <\/span>Leistung des Lieferanten<\/b>.<\/span><\/p>\n\n

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Lieferantenrationalisierung vs. Optimierung: Wann man welche Strategie anwenden sollte<\/b><\/h2>\n\n

Wie Osterhout zu sagen pflegt, ist eine Zuliefererbasis eine lebendige, atmende Sache, nicht etwas, das statisch bleiben sollte. Obwohl die meisten Unternehmen ihre Lieferbasis optimieren, gibt es Bereiche, in denen sie auf eine Rationalisierungsmentalit\u00e4t zur\u00fcckgreifen m\u00fcssen (z. B. zu viele IT-Fachleute als Lieferanten). <\/span><\/p>\n\n

Da es keine magische Anzahl von Anbietern gibt, die ein Programm optimal macht (da die ideale Anzahl von Faktoren abh\u00e4ngt wie <\/span>geografische Verteilung<\/b>, <\/span>Arbeitskr\u00e4ftekategorien<\/b>und <\/span>j\u00e4hrlichen Ausgaben<\/b>), ist es entscheidend zu wissen, wann man sich auf die einzelnen Strategien konzentrieren sollte.<\/span><\/p>\n\n

Wann sollte man sich auf die Rationalisierung von Lieferanten konzentrieren?<\/b><\/h3>\n\n